Закономерности, которые необходимо учитывать при создании системы мотивации:
1. Использование объема продаж в качестве единственного критерия оценки является ошибочным.
С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание,
предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны этот простой принцип перестает действовать, если:
• Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
• Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах»
• Продавцы продвигают разнородный товар. На Марсе существует такая компания, где один из менеджеров получает ровно в три раза больше, чем остальные, только потому что закреплен за эксклюзивным товаром. При этом он работает из рук вон плохо.
• Результат по объему зависит от слаженной командной работы.
2. Система стимулирования должна отвечать на три важных вопроса: На что? Кого? И каким образом?
Поэтому простое копирование «самых лучших» моделей стимулирования часто не приводит к ожидаемым результатам именно потому, что руководители игнорируют два первых вопроса и сразу ищут ответ на третий – каким образом?
Ключевой ответ – на что? На какие результаты надо стимулировать? зависит от целей и задач компании
Надо сказать, что у компании «Строительный Марс», в которой работали наши менеджеры, были достаточно четко сформулированы цели. Причем удивительно (а для Марса это вообще экстренный случай), что цели четко соответствовали основной стратегии компании — предоставления ходового стандартного товара по наиболее низким ценам. Марсианское руководство мудро выбирало как минимум из двух стратегий: стандартный товар – низкая цена и индивидуально подобранный товар с развитым сервисом – высокая цена.
Поэтому цели были рабочими, и вполне могли быть использованы как основа для выработки критериев. Приводим выдержку из марсианского документа.
«Компания «Строительный Марс» занимается производством специального строительного камня и развивает следующее конкурентное преимущество: предложение потребителю наилучшего соотношения цена- качество для стандартного продукта и ходового ассортимента наряду с простотой и надежностью в обслуживании.
Цели на 2008 год:
• Повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы (освоение новых регионов и повышение уровня дистрибуции в имеющихся регионах)
• Повышение объемов продаж за счет более полного удовлетворения потребностей крупных клиентов в продукте (по результатам маркетинговых исследований клиенты делают только 60% от возможного объема)
• Повышение удовлетворенности клиента за счет точности обслуживания (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)»
Посмотрели марсианские менеджеры на стратегический документ и решили: сначала выписать критерии, которые используются для оценки торговых представителей, а потом из них выбрать те, по которым можно оценить выполнение целей компании.
3. Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:
По объему продаж
• Объем продаж
• Объем продаж по видам или товарным сериям
• Объем продаж по потребителям или типам потребителей
• Объем продаж на один заказ
По клиентам
• Число (доля) новых клиентов
• Число (доля) утерянных клиентов
• Объем продаж, приходящийся на новых клиентов
• Число (доля) клиентов с просроченными платежами
• Число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме
• Число контактов на потребителя или тип потребителя
• Число контактов с имеющимися клиентами
• Число жалоб от потребителей
По сделкам
• Число заключенных сделок
• Число отмененных сделок
• Соотношение телефонных звонков и встреч
• Соотношение встреч и сделок
По затратам
• Соотношение затрат на продажи и объема продаж
• Средние затраты на один заказ
По обслуживанию клиентов
• Число требуемых для отправки отчетов
• Число демонстраций продукции
• Число контактов, связанных с обслуживанием
• Число писем или телефонных звонков
• Количество обрабатываемой информации
4. Оценка работы торгового персонала должна включать не только количественные, но и качественные критерии
Качественная оценка необходима в трех случаях:
• Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют реальности. Объем продаж вроде большой, но можно продать в три раза больше; новые клиенты есть, но с точки зрения динамики рынка их должно быть в четыре раза больше; а новинки должен приобретать не каждый седьмой, а каждый второй клиент (потому что продукт объективно выгодный). В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании
• Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы.
• Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.
К качественным критериям относятся следующие:
1. Умение использовать информацию для воздействия на клиента:
• Знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент)
• Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке)
• Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли)
2. Умение работать с клиентом:
• Сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
• Ведение «досье» клиента;
• Построение доверительный контакт;
• Эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика)
• Эффективная работа сомнения и возражения;
• Решение конфликтные ситуации;
• Контроль за выполнение заказа
3. Умение обрабатывать полученную информацию:
• Потребности различных типов клиента;
• Прогноз продаж;
• Тенденции в отрасли;
• Проведение локальных опросов;
• Предоставление отчетов руководству
Ася Барышева.
comments powered by HyperComments