Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 6

Марсианские менеджеры пришли к выводу, что необходимо изучать потребности сотрудников, работающих в компании, и стимулы, которые будут включены в систему мотивации, должны «цеплять» желания и интересы продавцов.

Надо сказать, что потребности марсиан удивительно похожи на человеческие, и их можно разделить на три группы:


Базисная группа:

потребность в безопасности (как вариант — потребности в стабильности),

потребность в контроле (уверенность, что собственные действия могут повлиять на ситуацию),

потребность в контакте, принадлежности к себе подобным,

потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей),


Средняя группа:

потребность в физическом и эмоциональном комфорте,

потребность в общении,

потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других,

потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение,

потребность в достижении

ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей)


Высшая группа:

потребность в творчестве,

потребность в самореализации и личностном росте,

экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Важно, что при различных вариантах ведущих потребностей эффективная система мотивации персонала будет различной.

Для сотрудников, у которых преобладает базовая группа потребностей, комфортной является компания, где правила и процедуры четко расписаны, где понятно, как и с помощью каких технологий решать возникающие вопросы. Сотрудники с ведущими потребностями данной группы ориентированы на постоянный оклад, на отсутствие рискованных  непонятных ситуаций в работе, на заранее предсказуемое отношение руководства (лучше, конечно, хорошее, но сойдет и плохое – главное — чтобы привычное). Для сотрудников, у которых преобладает третья группа потребностей, наоборот, предсказуемая и в чем-то рутинная работа вызывает уныние и  желание сменить компанию. А комфортной является атмосфера, где можно реализовывать собственные планы и начинания, делать интересную содержательную работу. Они готовы рисковать в большей степени, но стремятся и получать больше.

Марсианские менеджеры провели тестирование, которое выявило, что наиболее значимые потребности для сотрудников отдела продаж являются следующие:

потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов.

потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых  марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов.

потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели.

Было решено, что в компании необходимо развивать процессы, обладающие мотивационной силой. Как варианты были названы: собрания по обсуждению и реализации новых проектов (удовлетворение потребности в общении и достижении); периодические футбольные матчи с дружественной компанией по продаже марсианской мебели (удовлетворение потребности в общении); введение различных категорий продавцов с разными преференциями (удовлетворение потребности в статусе); введение гибких команд по реализации новых проектов (удовлетворение потребности в статусе и достижении); проведение различных конкурсов (например, на привлечение большего количества новых клиентов, на привлечение крупных клиентов, на лучшую работу с клиентской базой) с главным призом – поездкой на престижный футбольный чемпионат. Стало понятно, что материальная часть системы мотивации должна включать большую долю переменной заработной платы, связанной с достижением индивидуальных (и возможно групповых) результатов.

Марсианские менеджеры улыбнулись, дружественно покачали длинными усиками, помахали фиолетовыми хвостами – теперь у них появились ответы на два вопроса: на какой результат стимулировать продавцов и за какие мотивы «цеплять» продавцов. Остался последний  – каким образом все это увязать в систему мотивации.

Договорились подумать и обсудить этот вопрос на следующем совещании. (Продолжение следует).

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments