Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — каким образом? Часть 8

В процессе третьего совещания марсианские менеджеры приняли несколько ключевых решений.

1. Соотношение постоянной и переменной части в оплате торгпредов должно соответствовать 40:60. Данное решение было достаточно рискованным с точки зрения нарушения сложившихся норм, и руководители были готовы выслушать массу возмущенных соображений, что «так делать нельзя».

Вместе с тем выделение большей части, которая должна быть напрямую завязана на результативность работы, была связана со следующими соображениями:

Специфика работы торгпреда предполагает, что работа «в полях» почти полностью зависит от го, как торгпред построит свои взаимоотношения с клиентом. Марсианская практика показывала, что у разных продавцов при схожести территорий, одинаковом ассортименте и цене на товар, объемы продаж могли отличаться в несколько раз.

Предполагалось, что большинство сотрудников при определенном уровне активности будут постоянно получать 70-80% переменной части оклада, тем самым сохранится определенный уровень защищенности сотрудников. Т.е. при эффективной работе продавцы будут получать ту же сумму денег, но у них появится возможность ее увеличить.

Важным соображением также было то, что мотивационный профиль команды содержит высокий уровень потребности в достижении. Для людей, относящихся к данному типу, вполне комфортной является соотношение постоянной и переменной части оплаты, где переменная часть – больше.

2. Переменная часть в оплате торговых представителей должна быть полностью связана с личными результатами. Такое решение было продиктовано именно спецификой труда активных продавцов.  Один из марсианских руководителей долго отстаивал точку зрения, по которой в переменную часть должна быть связана с результатами работы компании, чтобы была общее стремление к целям, командный дух, и чувство локтя

Но марсианский генеральный твердо решил вывести «командный дух» из системы оплаты и перевести его в нематериальную часть, или в премиальную часть по итогам года.  Аргументация была следующая -деятельность торгпредов лишь опосредовано влияет на выполнение общих целей компании. А вот деятельность руководителей подразделений – и первое лицо компании «Строительный Марс» грозно посмотрел на своих  тор-менеджеров – зависит от этого более явно. Погрустнели марсианские руководители. Один из них подумал – куда заведет нас эта система мотивации? – и печально покачал усиками.

3.  Из восьми критериев для оценки торгпредов: объем продаж; уровень дистрибуции территории; соотношение старых и новых клиентов; соотношение крупных и мелких клиентов; количество клиентов, покупающих широкий ассортимент; ведение клиентской базы;  качество презентации и качество обслуживания клиентов – 4 было заложено в основу расчета переменной части зарплаты:

Критерий

Единицы измерения

Объем продаж

Марсианские тугрики

Соотношение новых и старых клиентов

Процент новых клиентов

Качество работы торгпреда: ведение клиентской базы; качество обслуживания клиента

Баллы

Все марсианские руководители были согласны, что такая многофакторная оценка работы торгпреда будет более эффективной, чем оценка по одному критерию — например, объему продаж. Однако нешуточные споры разгорелись вокруг того, каким образом переводить достижения по данным показателям в денежный эквивалент – зарплатные марсианские тугрики. Был выбран метод шкалирования. По каждому критерию была задана шкала с разным интервалом. Достижение торгпредом определенных результатов – попадание в интервал – переводилось в баллы.

Критерий

Баллы

1

2

3

Объем продаж (тугрики)

20 000 – 30 000

30 001 – 50 000

Более 50 000

Соотношение новых  старых клиентов (% от общей клиентской базы торгпреда)

1 – 5

6 — 10

Более 11

Качество работы торгпреда (баллы)

3 — 6

7 — 8

9 — 10

Важно, что данный способ позволил оценивать критерии с разными единицами измерения.

В зависимости от разного объема продаж (который измерялся в марсианских тугриках) торгпред мог получить разный балл. Например, продавец мог получить один балл, если продал товара на 21 000 тугриков, и 3 балла – если продал товара на 51 000 тугриков.

При разном процентном соотношении новых и старых клиентов продавец также получал разные баллы.  Например, если у торгпреда появился один новый клиент из 20 – то он получал 1 балл, потому что процент новых клиентов — 5%. Если же продавец приводил четырех новых клиентов из 20 – то получал 3 балла, потому что процент новых по отношению к старым  — 20%

Качество работы торгпреда состояло из двух критериев: ведение клиентской базы и качество обслуживания клиентов. Данные критерии было решено оценивать более подробно, а потом по результатам оценки выводить общий балл. Если продавец постоянно собирал и обрабатывал информацию о клиентском бизнесе, четко заносил ее в базу данных, правильно оформлял документацию, оперативно реагировал на запросы клиента, следил за процессом выполнения заказа – то он получал максимальный балл – 10. Этот балл выставлялся непосредственным руководителем, который курировал работу данного торгпреда. Соответственно баллы, которые выставлялись по результатам оценки руководителя потом переводились в общие баллы для расчета переменной части заработной платы.

Такая технология, конечно, будет занимать у руководителя дополнительное время, — согласились марсианские менеджеры, — но заставит продавцов более внимательно относиться к вводимой информации, оформлению документации, предоставлению отчетности и т.д.

Более того, процедура обсуждения и оценки позволит продавцам удовлетворять потребность в общении и предоставлении обратной связи, которые (как марсианские руководители помнили), являются важными для сотрудников подразделения активных продаж.

Таким образом, продавец мог набрать максимально 9 баллов, которые потом надо было перевести в деньги, а именно, марсианские тугрики.

Была предложена следующая схема перевода:

Балл

Процент от базового оклада

1

10

2

20

3

30

4

50

5

70

6

90

7

150

8

200

9

250

При расчетах по данной технологии получалось, что продавец, набравший  5-6 баллов (примерно средний уровень) – получал зарплату, соответствующую сегодняшнему уровню.  Продавец, отличившийся по одному из критериев (либо много продал, либо нашел новых клиентов, либо качественно выполнял работу по обслуживанию клиента) – набирал уже значительно большую сумму. И продавец, набравший максимальное количество баллов, получал зарплату,  более чем в два раза превышающую сегодняшний уровень.

На этом месте марсианские менеджеры задумчиво покачали усиками, и цвет хвостов перешел в переливчато-малиновый, что говорило о крайней степени интеллектуального напряжения. Сошлись на том, что шкалу соответствия баллов и процентов к базовой части будут еще рассматривать, потому что есть определенные противоречия. Например, если торгпред приносит очень большие объемы – то все равно только 9 баллов может заработать?

Здесь генеральный марсианин изрек мудрую мысль: «нет во всех отношениях правильной системы мотивации, а существующая система – лишь предмет договоренности на данном этапе». Марсианские хвосты опять приобрели фиолетовый оттенок. 

4. Оставшиеся критерии для оценки менеджеров решили использовать как основу для конкурсов: уровень дистрибуции на территории; соотношение крупных и мелких клиентов; количество клиентов, покупающих широкий ассортимент; качество презентации.

В следующий месяц было решено провести конкурс на самого крупного и значимого клиента. Было подчеркнуто, что конкурсы должны выполнять несколько функций: поддерживать желание торгпредов соответствовать критериям, заданным  компанией; вносить дух соревновательности; усиливать эмоциональную вовлеченность за счет удовлетворения потребностей в общении, достижении и статусе. Главным призом была объявлена поездка на футбольный чемпионат. Это было логично, потому что большинство продавцов обожали футбол и всей душой болели за марсианский «Зенит»

5.  Было принято решение о проведении серии футбольных матчей с компаниями – партнерами. Генеральный марсианин, скрепя сердцем, выделил в графе бюджета расходы на организацию матчей, аренду спортзалов, поощрение победителей и т.д. Что поделаешь – нематериальная мотивация тоже стоит денег.

6. Также важным стало решение о проведении специальных проектных совещаний, которые бы развивали инициативу и ответственность торгпредов, позволяли им реализовывать собственную потребность в достижении и власти.

Как проводить такие проекты, как сделать их результативными,  как поддерживать желание реализовать новые идеи постоянно — марсианские руководители еще не представляли.

Но они были настроены оптимистично – лиха беда начало – узнают. В связи с этим решили совместно поехать на какой-нибудь хороший семинар по проектному менеджменту. В конце концов –  правильная система мотивации должна стимулировать не только продавцов и торговый персонал, но и руководство.

Марсианские руководители дружественно улыбнулись друг другу, покачали усиками и засветились теплым оранжевым цветом. Это означало, что совещание прошло продуктивно.

А каким цветом светятся ваши торговые представители?

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments