Нет плана – нет продаж! Нет отчета – нет мотивации!

План – отчет — документ, в котором сводятся цифровые показатели, помогает соизмерять поставленные цели и полученные результаты. План-отчет приносит руководителю несколько выгод.

Во-первых, план-отчет помогает оценить эффективность продаж.  Серия показателей дает статистику и  позволяет принимать решения относительно всей системы управления продажами.

Во-вторых, этот инструмент  помогает связать цели компании и цели конкретного менеджера Соколова. Данная связка имеет мотивационный аспект. Чем понятнее и конкретнее цели, которые  стоят  перед продавцом – тем больше они его стимулируют. В таком случае мотивационная морковка ощущается как достижимая, потому что зависит, в основном, от действий менеджера Соколова.

Связка целей компании и целей отдельного сотрудника достигается с помощью принципа каскадирования.

Годовой план компании проецируется на подразделения (в том числе подразделение активных продаж), а потом на показатели эффективности каждого менеджера. Показатели рассчитываются по критериям оценки, которые мы выбрали для описания деятельности продавца.  В годовых планах менеджера могут присутствовать только основные показатели, важные для деятельности компании (объем продаж, количество новых клиентов, продажи по бренду А …).  Дополнительные показатели (например, количество визитов, звонков и др. «активностей») – могут добавляться в краткосрочные планы. (квартальные, месячные, еженедельные).

 

план продаж

Таким образом, цели компании становятся целями каждого менеджера отдела продаж. Например,  для менеджера Соколова годовой план будет выглядеть таким образом:

КритерииПлан

Объем продаж (млн руб)

330

Количество новых клиентов (ед)

110

Объем продаж по бренду А (млн руб)

27

Объем продаж по бренду В (млн руб)

145

 

Обратите внимание, что критерии, по которым выставляется план, — множественные! Это очень важно! Часто план ставится только по одному показателю – объему продаж. Понятно, что объемы – наше все, но ключевой вопрос – а как эти объемы получить? За счет чего? На этот вопрос частично будут отвечать дополнительные критерии. А именно: менеджеру Соколову необходимо искать новых клиентов и заботиться о продвижении бренда А и В (основные критерии)

В-третьих, план-отчет помогает перевести дальние цели в краткосрочные. Это важно с точки зрения стимулирования торгового персонала. Чем ближе цель – тем больше мотивационный потенциал. Практика показывает, что хорошо работают недельные планы. Если менеджеры в отделе продаж недостаточно опытны или мало мотивированы – то еженедельные планы переводятся в ежедневные. Если же у нас большой цикл продаж, и менеджеры не нуждаются в дополнительном контроле  — можно ограничиться месячными планами.

Таким образом, в еженедельном документе  план — отчет появляются все критерии оценки (как основные, так и дополнительные), и для менеджера Соколова еженедельный план включает большее количество показателей.

 

КритерииПлан

Объем продаж (млн руб)

7,5

Количество новых клиентов (ед)

2

Объем продаж по бренду А

(млн руб)

5

Объем продаж по бренду В

(млн руб)

2,5

Количество активностей (ед)

12

Качество работа с клиентом (баллы)

10

Качество работы с постоянным клиентом (баллы)

10

 

 

В-четвертых, план-отчет помогает усилить мотивацию сотрудников за счет самостоятельного планирования собственных действий и обсуждения этих действий с руководителем.

Вводится дополнительная графа – мои действия. Это «архиважная» графа. Все продажи подчинены одной простой закономерности: больше качественной активности – больше продаж. Поэтому, чтобы заключить 10 сделок, необходимо сделать 200 звонков и съездить на тридцать встреч. Плюс к этому надо посетить одну выставку, выступить на 2 конференциях и проштудировать информацию о новом продукте. Иногда этого делать не хочется, иногда кажется, что продажи и так состоятся, иногда просто не очень понятно, как это делать. Поможет – коммерческий директор. Он обсуждает эти планы в режиме собрания или индивидуальной беседы. И если менеджер Соколов вдруг схитрил и не отвел время для изучения нового продукта или подготовке к конференции, в графе «мои действия» — данная хитрость будет обнаружена.

 

КритерииПланМои действия

Объем продаж (млн руб)

7,5

Количество новых клиентов (ед)

2

Объем продаж по бренду А

(млн руб)

5

Объем продаж по бренду В

(млн руб)

2,5

Количество активностей (ед)

12

Качество работа с клиентом (баллы)

10

Качество работы с постоянным клиентом (баллы)

10

 

В-пятых, план-отчет помогает предоставить каждому менеджеру обратную связь.

Обратная связь имеет огромную мотивационную силу. Есть компании, где отсутствуют специальные мероприятия нематериального стимулирования. Действует только процедура эффективного обсуждения результатов работы. При этом продавцы активны, позитивны, веселы и демонстрируют яркий румянец на щеках.

Обратная связь эффективна, если:

  • Опирается на конкретные результаты (они у нас есть, потому что мы проделали специальную работу по выбору критериев оценки)
  • Дается в позитивном ключе. Успешные коммерческие директора почти никогда не ругают своих бойцов. Они их хвалят. Позитивная обратная связь дает хороший настрой, повышает уверенность, удовлетворяет потребности в уважении и самореализации. Считается, что хорошим соотношением «пряника» и «кнута» является соотношение 4:1 – четыре похвалы и одно критическое замечание. При таком подходе критическое замечание имеет намного большую мотивационную силу, чем постоянное зудение «план не выполняете, сделку закрыть не можете, тендеры проигрываете».
  • Обсуждается совместно с подчиненным. Если менеджер Соколов по каким-то показателям не выполнил план, который сам себе же и запланировал, то успешный коммерческий директор задает ему следующие вопросы: «почему получился такой результат?», «как ты планируешь исправить эту ситуацию?», «какая помощь нужна от меня?»

Практика показывает, что самое хорошее время для подведения результатов этой недели и планирования действий на следующую неделю, – пятница.  И пока конкуренты в понедельник в суматохе носятся по своему офису, пытаясь сделать сразу несколько дел, наши менеджеры планомерно  и спокойно реализуют те планы, которые они обсудили с руководством еще три  дня назад.

Фактически инструмент план – отчет, если правильно им пользоваться, включает в себя элементы как материальной, так и нематериальной системы стимулирования.

Поэтому еще раз важно посмотреть, все ли возможности постановки плана и «разбора полетов» по результатам выполнения данного плана мы используем?

Статьи на тему мотивации торгового персонала

Секрет мотивации – сбытовой заяц

Уволить побить или изменить систему мотивации?

Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — на что? 

comments powered by HyperComments