Как спроектировать отдел продаж, который будет генерировать выручку

Вместе с компанией «Трансберри» запускали систему активных продаж. Получили отличные результаты, которым я очень рада.

Во-первых, получили три дополнительных ТОП- клиента с высокими оборотами и стабильными заказами.  Во-вторых, привлекли  множество небольших компаний, которые опять же приносят хорошие объемы и создают предпосылки для развития бизнеса. В-третьих, увеличили средний чек на 80%. Этот классный показатель меня особенно радует, потому что указывает не только на хорошую активность продавцов, но и высокое качество переговоров с покупателями. В-четвертых,  повысили известность компании. В-пятых, по ходу дела, усилили производственный отдел.

Все эти результаты не упали с неба. Все эти результаты – следствие разработки детальной системы продаж и кропотливой работы по внедрению необходимых управленческих инструментов. Команда «Трансберри» — большие молодцы!

По этому поводу сняли небольшой видеоролик.

Очень важно, что данные результаты достигнуты в одной из самых конкурентных отраслей, а именно – в транспортных перевозках. Транспортные услуги не продает только ленивый.  Клиенты, закупщики логистических услуг, получают до трех однотипных предложений в день,  суммарно  – до 50-60 в месяц.  Любой Ашот, купивший две машины, уже может объявлять себя лидером рынка и составлять жесткую ценовую конкуренцию  в простых перевозках.  Большой сложностью является крайне низкий средний чек, который колеблется в пределах от 7.500 – 10.000 рублей.  Это не миллион, не пятьсот и даже не сто тысяч рублей, за которые приходится бороться менеджерам по продажам.  Также крупные клиенты привязаны к своим проверенным поставщикам и никогда не дают новым партнерам крупных заказов. Скорее новые заказы являются своеобразной «проверкой на вшивость». Хотели сотрудничать – вот и везите за тридевять земель. Посмотрим, на что вы способны.

И как в такой ситуации привлечь новых покупателей и нарастить объем продаж? Данные задачи не решаются каким-то одним супер-пупер действием.  Результат дает только система активных продаж.

Решила использовать данный кейс, чтобы поговорить о важности внедрения именно системных изменений.

Почему система всегда круче отдельных изменений.

Почему система всегда круче отдельных изменений? Вроде бы, проведи рекламную компанию – и точно у тебя клиенты будут. Или набери толковых продавцов с опытом – они как станут бегать по рынку, как станут тебе покупателей приводить, только успевай обслуживать. Или  сделай какое-то вкусное предложение – все сразу к тебе кинутся, а потом только у тебя и будут обслуживаться. Что сложного-то?

Однако на практике, особенно в конкурентных отраслях, так не работает. Вложения в хорошую рекламу оборачиваются напрасными затратами. Толковые продавцы  сливаются. А вкусное распрекрасное предложение проходит  незамеченным и не приводит к увеличению продаж.  Чтобы данные организационные усилия принесли  нормальный результат, их надо внедрять системно. Иначе, как это часто бывает: много суматохи, масса времени, большие переживания, а продажи – так себе.  То есть замах на рубль, а удар на копейку.

Система – это цепочка взаимосвязанных элементов, каждый из которых усиливает остальные блоки.  Системный элемент является не просто дополнением к остальным, он преобразует всю конструкцию.  При грамотной разработке блоков система работает быстрее, легче, продуктивнее и показывает более высокие результаты.

Чтобы было проще понять значение системных элементов, рассмотрим такую метафору. Если  мы 7 элементов системы продаж представим в виде 7 множителей, то мы сможем подсчитать силу нашей  системы продаж в виде отдельной цифры. Например, каждый элемент у нас выполнен пусть не на пятерку, и даже не на четверку, а на твердую тройку. Пока не будем говорить, что на тройки плохо учиться, это так и есть, на практике иногда отстроить элемент на твердую тройку –  является отдельным управленческим подвигом. Таким образом, наша система продаж оценивается цифрой  3х3х3х3х3х3х3=2187.  Вполне себе неплохой результат, не правда ли? Если же у нас есть только один прекрасный элемент, например, рекламная компания, пусть даже выполненная на 6 баллов, то вся сила системы будет описана  выражением: 6х0х0х0х0х0х0  и в итоге будет оценена как 0 баллов. В реальности, конечно, круглых нулей почти не бывает.  Какие-то зачатки разных элементов  есть всегда, но  зачатки общий результат все равно не спасают.

Поэтому, если мы хотим продавать больше, быстрее и проще – нам нужны не хаотические метания, нам нужна система.

Система продаж состоит из 7 элементов

 Система для эффективного отдела продаж состоит из 7 элементов.

  1. Цели
  2. Структура
  3. Система взаимодействия
  4. Управление активностью менеджеров по продажам
  5. Управление качеством общения менеджеров по продажам
  6. Аналитика в CRM – системе
  7. Мотивация

1.Цели

Данный элемент является основным и отвечает на вопрос: «Что, кому и почем будем продавать?» Часто этот вопрос при построении системы продаж даже не возникает. Как что продавать? Да все то же, что и сейчас клиенты берут. Кому? Да всем, кому надо. По какой цене? Да по текущей цене и продавать. Вместе с тем, этот вопрос является ключевым. Если бы руководитель отдела продаж компании «Трансберри» ставил менеджерам задачу: «продавайте всем, кому можно», боюсь, что до сих пор никакого особенного результата бы не было. А были бы только огромные затраты. Очень важно для активного продвижения выбрать именно тот сегмент, для которого наше предложение будет наиболее интересным. Ведь холодный дозвон – это непростая коммуникация. Даже клиенты, которым объективно позарез нужны наши услуги, частенько просто бросают трубки и отказываются обсуждать даже самые насущные вопросы.  Поэтому для начала коммуникации нам нужно объективно интересное предложение, которое зацепит  внимание и пробьет стену отчуждения. Совершенно бесполезно продавать снег якутам, лучше все-таки напрячься и найти более отзывчивые сегменты для снега, например, жаркие  африканские страны.

Вопрос «Что, кому и почем будем продавать?» — надо не только качественно проработать, полученные ответы надо еще отцифровать. Сколько должно быть этих продаж в граммах: по сегментам, регионам, продуктам, каналам? Хотя бы примерные ориентиры?

Если не поставить нужные цифровые ориентиры, то дальше, когда появятся первые результаты от холодного прозвона, будет  совершенно невозможно сказать – вот эти результаты, они такие низкие (средние, высокие) потому, что у нас продукт слабый (средний, сильный) или потому, что наши продавцы плохо (среднее, отлично) его продвигают. Будет совершенно непонятно, куда двигаться – то ли в сторону улучшения продукта, то ли в сторону смены сегмента, то ли в сторону наращивания технологий продаж.

То есть, уходя от ответа на стратегические вопросы продаж, мы закладываем основу для «геморроя», который будет нас преследовать потом постоянно.

В нашем кейсе в процессе работы  мы составили список из нескольких сегментов, для которых наше предложение было наиболее интересным. Практика показала, что рейтинг  сегментов имел высокую ценность. Так, первыми в списке были фармкомпании, для которых основной ценностью являлись сроки доставки и сохранность лекарственных препаратов. Именно они и дали высокий отклик в процессе холодного обзвона. С меньшим энтузиазмом реагировали производители запчастей, для которых поддержание нужного температурного режима была  неинтересна, зато требовались комплексные маршруты, включающие морские перевозки, по которым наше предложение не всегда выигрывало.  

2. Структура.

Структура отвечает на вопрос – какую часть продаж какое подразделение на себя возьмет.  Часто  при формировании отдела активных продаж менеджеров просто усаживают в один офис и заставляют делать много холодных звонков, а дальше – уж как дело пойдет. Получается назначать встречи – поезжай на встречи, не получается – вот хотя бы поотвечай на вопросы с сайта или сделай презентацию для руководителя, который едет на переговоры с крупным клиентом. Такой хаос можно поддерживать, но недолго. Иначе затраты на привлечение одного клиента будут космическими.

При формировании структуры надо ответить на несколько вопросов:

  • Будет ли у нас специализация  в зависимости от процесса работы с клиентом? Стандартное решение:  отдел активных продаж занимается привлечением новых клиентов, а производственный отдел занимается повышением среднего чека для существующих клиентов
  • Будет ли у нас специализация по разным продуктам?

Стандартное решение: для разных продуктовых направлений формируются разные подразделения, хоть в подразделении и может работать пока что только 1 человек.

  • Будет ли у нас специализация по размерам клиентов? Так, при работе с крупными клиентами – совершенно необходимы встречи. Только они продвигают крупные сделки. Если же клиенты мелкие – встречи могут быть разорительными, и тогда все вопросы надо решать по телефону или он-лайн.

В нашем кейсе первоначально планировалось, что продажами будут заниматься два подразделения.  Отдел активных продаж будет привлекать клиентов и доводить  их до «кондиции», а далее – передавать производственному отделу, который будет расширять сотрудничество и продавать дополнительные услуги существующим клиентам. Однако  на практике такое разделение плохо работало.  Специалистам производственного отдела, несмотря на обучение, хронически не хватало «продавальческих» навыков, а менеджерам по продажам – знания логистических тонкостей. Поэтому, через некоторое время после запуска проекта, приняли решение вернуться  к простой структуре. Отдел продаж взял на себя все функции по привлечению и ведению клиента, а производство сосредоточилось на обеспечении качественного обслуживания заказчика.

3. Система взаимодействия

Данный элемент отвечает за организацию «путешествия» клиента из точки ноль «Кто вы такие? Я вас не знаю и знать не хочу!» до точки «Вау! Вы мои любимые поставщики, буду брать только у вас». Вопрос в студию – что должен делать продавец, чтобы это путешествие было легким, приятным, быстрым и доходным? Часто на этот вопрос есть только один ответ – менеджер  должен сидеть и звонить.

Ну, позвонил, а что дальше-то?  Если клиент говорит: «Пока не хотим сотрудничать с вами», то что дальше должен делать продавец? Без понимания, что надо сделать дальше, все незакрытые сделки никуда не конвертируются, и просто уходят «в даль холодную».

Система взаимодействия должна включать от 7 до 17 точек контакта. Если клиент сказал «подумаю» — что должен сделать менеджер? Если клиент говорит «дорого» — что должен сделать менеджер? Если клиент «завис» — какие действия продавца? Не стоит думать, что продавцы по ходу дела сами разберутся, что надо делать. Они  никогда не разбираются, и, в-общем, это не их задача. Это задача руководителя. Систему взаимодействия надо спроектировать заранее.

В нашем кейсе система взаимодействия включала: несколько типов звонков, несколько вариантов информационных материалов и несколько видов встреч. Чтобы у менеджера был набор действий – куда двигать сделку, если клиент «застопорился» или «тупит». Так, например, на разработку информационных материалов ушло приличное количество времени. Было сложно понять, о чем нашим клиентам будет интересно узнать. Потребовались усилия, чтобы упаковать полезную информацию в письма, вызывающие желание  продолжать переговоры.

4. Управление активностью менеджеров

Управление активностью менеджеров по продажам — слабое место наших отделов продаж. Часто спрашиваешь, а сколько звонков делают ваши люди в день? Ответ – непонятно. А в неделю? – неясно. Хорошо, а сколько встреч делают? – как возникает необходимость. Такое попустительство приводит к тому, что менеджеры делают 2-3 ненапряжных звонка в день, а при этом – рассказывают, как они утомились и перенапряглись.

При проектировании отдела продаж необходимо задать количественную норму звонков, встреч, договоров, аналитики, которые должны делать менеджеры. Мне нравится введение единого показателя активности, когда устанавливается определенная норма загрузки специалиста отдела продаж, а формы загрузки он может выбирать самостоятельно.  Например: 1 встреча = 12 звонков = 2 договора. Таким образом, продавец может делать в день или 2 встречи, или 24 звонка, или 4 договора. Или это может быть микс из данных показателей.  Тогда коммерческому директору не придется на свой вопрос: «а что ты сегодня делал?» слушать ответ «весь день готовился к презентации». Э-э-э-э… А что еще?

В нашем кейсе некоторым специалистам, которые не выполняли нормы по активности, пришлось попрощаться  с компанией. Но прощание не сопровождалось обидами. Договор есть договор. Кто выполняет нормы – тот молодец, кто не выполняет – тот не молодец, все просто и понятно.

5. Управление качеством переговоров

Управление качеством общения менеджеров по продажам — это тоже мое любимое. Во многих компаниях качеством переговоров вообще никто не занимается, в результате все продают в три раза меньше, чем могли бы. При запуске отдела продаж просто железно нужны скрипты, процедуры оценки разговоров и процедуры индивидуальной помощи для менеджеров.  Все это надо спроектировать заранее. Потому что продавцам, даже к гадалке не ходи, придется разгребать весь этот стандартный набор возражений: «у меня все есть», «дорого», «уже сотрудничаем», «чем вы лучше» и «забудьте мой номер телефона навсегда». Без  качественных вариативных  скриптов обработка таких возражений  просто невозможна.

В нашем кейсе нам надо было четко проработать продажу цены. Например, менеджер рассказывал, что цена включает перевозку с помощью термобоксов. И он непросто  описывал, какие наши термобоксы  хорошие и прекрасные (они такие и есть). Он рассказывал, что  термобоксы помогают экономить на ненужных тратах в виде штрафав КоАП, доходящих до 300.000 рублей только за одну позицию.  Специалист не только выпаливал данную фразу, он использовал серию аргументов, из которых было понятно, что наша цена – это максимум экономии для клиента.

Чтобы менеджеры делали это легко и непринужденно – они должны были выучить скрипты наизусть и сдать экзамен на знание скриптов. Далее РОП – каждый день! – перед началом работы проводил получасовой «разбор полетов» по звонкам, обращал внимание на узкие моменты и тренировал различные варианты ответов.

В результате таких управленческих действий менеджеры хорошо накачали «коммуникативные мышцы» и грамотно превращали холодный прозвон в дружеское обсуждение возможного сотрудничества.

Подробнее об управлении качеством переговоров в моей книге «Боевые слоны продаж: скрипты, еще раз скрипты»

6. Аналитика в CRM-системе

Как глаза – зеркало души, так СRM – зеркало продаж. Управлять продажами без адаптированной CRM – нельзя.  СRM должна отвечать на вопросы руководителя:

Что надо сделать конкретному менеджеру по конкретному клиенту, чтобы ускорить сделку?

Насколько хорошо каждый конкретный менеджер ведет работу?

Какие ресурсы есть для увеличения продаж?

Для этого нужно настроить карточку клиента, в которой есть 7-17 пунктов «говорящей» информации; воронку продаж, которая включает 5-15 этапов сделки; аналитику для руководителя, которая включает 10-20 показателей.

В нашем кейсе почему-то у нас затесалась идея, что мы сможем продавать без CRM-системы. Эта идея быстро развеялась и уступила место длительной детальной проработке данного элемента. Сложностей было очень много, как и у всех, кто запускает CRM-систему, начиная с технических вопросов и заканчивая вопросами внедрения.

7. Мотивация

Про мотивацию даже говорить ничего не буду. Любой коммерческий директор знает «нет мотивации – нет продаж»! Чтобы работала материальная мотивация – надо спроектировать не только базовый оклад и процент с продаж, но и еще дополнительные составляющие. Кроме того, существует огромный пласт нематериальной мотивации. Необходимо подобрать инструменты нематериальной мотивации, которые будут поддерживать активность продавцов, боевой дух, волю к победе и блеск в глазах.

Подробнее о Зарплатной схеме отдела продаж

В нашем кейсе – это все было!

Еще раз «Трансберри» — большие молодцы! И  в настоящее время грамотно спроектированная система продаж позволяет им не только больше зарабатывать. Эффективная система позволяет масштабировать бизнес и развивать новые проекты. Чему опять же рада! 🙂