Жизнь после кризиса существует. Доказано

Эффективность российских компаний до сих пор остается низкой. По результатам одного исследования производительность труда в России в три раза ниже, чем в развитых странах, по результатам другого – мы находимся на 80-м месте по уровню управленческой культуры. На все это было наплевать, пока рынки динамично развивались, но во время кризиса плеваться уже тяжелее

– ресурсы поджимают, да и ветер перемен дует в другую сторону.

Пора действительно обучаться. И обучаться более серьезно, чем просто потреблять «хорошие» семинары.

Руководитель вполне успешной уважаемой фирмы, работающей на промышленном рынке, таким образом комментирует антикризисные меры:

«Долго думали, как нам сократить на 30% затраты на персонал – уменьшить на треть зарплату или сократить на треть сотрудников. А потом решили сэкономить на канцелярских закупках. Оказалось, что только на канцелярку тратим 2,5 млн. руб в год, плюс еще представительские расходы, командировочные, административные. Поняли, что можем урезать расходы миллионов на 20, но все таки кого-то надо сокращать». На вопрос «Почему собираетесь сократить персонал на 30%» следует ответ: «Все сокращают. Кризис же. А я где-то слышал, что любая организация может сократить свои расходы на треть»

Печально становится от трех управленческих особенностей:

Решения принимаются с игнорированием внешней ситуации на рынке («все так делают» – не тянет на анализ рынка)

Варианты решения рассматриваются без учета той цели, которая должна быть достигнута в организации («экономия на 30% сама по себе не имеет никакого смысла»)

Организация живет своей собственной неподконтрольной жизнью, и подразделения недостаточно эффективно тратят бюджеты (хотя плюс – минус 20 млн – разве это деньги?)

Ресурсы повышения эффективности российского менеджмента лежат в исправлении данных особенностей. Было бы неплохо все нам повысить уровень принятия решений:

В сфере стратегического планирования, анализа рынка, мониторинга факторов, определяющих успешные варианты развития бизнеса

В сфере проектного менеджмента (если результатом проекта рассматривать необходимые изменения внутри организации)

В сфере специальных знаний: закупки, продажи, финансы, управление персоналом и т.д.

Организация может использовать помощь внешних специалистов (тренеров, экспертов, преподавателей, аналитиков, консультантов) двух типов:

В виде готовых решений – кейсов, технологий, продуктов, аналитических знаний

В виде проектных работ – включения консультанта в поэтапные системные изменения внутри организации.

В период кризиса приоритетным должна быть помощь второго типа

Именно консультационные проекты повышают эффективность принятия решений внутри компании, т.е. переводят хорошие правильные свежие (или давно известные, но так и не прижившиеся в компании) знания  в форматы правил повседневной работы, которые в свою очередь развивают институциональные знания компании.

Угадайте с трех раз,

как будут приниматься решения в кризисной ситуации в компании, когда принято безропотно подчиняться первому лицу?

Как будет разрабатываться стратегия развития компании в кризисной ситуации если вся стратегия из года в год состоит из одной цифры – ожидаемый оборот компании?

Как будут оптимизироваться закупки во время кризиса, если у всех сотрудников отдела закупок есть негласное правило — 10% откат?

Как будут строиться продажи в ситуации перемен, если стратегической целью объявлено 30% сокращение без упоминания клиентских сегментов и динамики потребностей рынка?

В большинстве случаев в компании воспроизводят привычные «естественные» форматы действий, которые когда-то были успешными или связывались в представлении людей с успешными результатами. На растущих рынках такие действия были успешными. Сейчас – нет. Привычные институциональные знания (в некоторых компаниях они не имеют никакой связи с тремя высшими образованиями и степенями МВА руководства) пора менять на новые, более продуктивные.

.

Отличия институциональных знаний:

1.Данными знаниями обладают все сотрудники (в разной степени в зависимости от вклада решения вопроса), включенные в решение вопроса

2. Данные знания связаны с процедурами и привычными действиями, компании, проводимыми внутри компании

3 Данные знания хотя бы один раз нашли позитивное воплощение в жизни организации.


В начале 80-х гг 20-ого века в компанией Shell была реализована программа, позволяющая превратить «хорошие» знания по сценарному стратегическому планированию в повседневную практику. Важно, что до этого момента институциональными – т.е. находящими практическое воплощение – были следующие знания – управляющие филиалов под стратегическим планированием подразумевали формальное копирование предыдущего годового плана.

С точки зрения руководства головного офиса такие знания не могли гарантировать компании более гибкой и оперативной работы на рынке. Одной из составляющих консультативной программы стало моделирование серии деловых игр, в которых задавались условия изменившегося рынка. Например, менеджеры должны были принять и обосновать решения в ситуации, когда цена за баррель составляла $15 (реальная стоимость нефти на момент проведения деловой игры в 1984 г – составляла $28 за баррель).


По результатам проекта мышление управляющих сменилось с «Непонятно, что мы будем делать, если…» на «Если это произойдет, мы будем делать…»

Виртуальные «хорошие» знания стали более практичными и применимыми. И когда в феврале 1986 нефть упала до $17 за баррель, компания смогла с меньшими потерями выйти из кризисной рыночной ситуации. Знания перешли в разряд институциональных, стали достоянием компании, исторической памятью, естественным решением.

В кризисе есть две позитивные стороны:

1. Кризис проходит. Доказано. Любая ситуация неопределенности стремится к стабильности.

2. Игроки, устанавливающие свои правила в ситуации неопределенности, заставляют других участников рынка следовать этим правилам.

Поэтому SWOT – анализ, 5 сил конкуренции, ключевые факторы успеха в отрасли, портреты основных сегментов, стратегические сценарии и еще 105 моделей должны войти в практику российского бизнеса. Чем быстрее, тем лучше.

В этом есть две большие выгоды —  тогда на обучении действительно можно будет сэкономить, и когда нефть будет стоить $150 за баррель – организация будет способна эффективно переработать высокую прибыль. Вот тогда и заживем!

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments