Уволить, побить или изменить систему мотивации?

Любой коммерческий директор хочет, чтобы его продавцы постоянно увеличивали продажи. Каждый второй  руководитель мечтает о более высокой активности менеджеров, каждый третий  — недоволен уровнем привлечения новых клиентов, каждый пятый периодически хочет уволить весь отдел продаж…

Однако почти в каждой российской компании система мотивации требует доработки, развития или даже радикального изменения.

Что мешает создать сбалансированную систему мотивации для коммерсантов?

Мешают три заблуждения.

Заблуждение 1. «Вот назначу хороший процент от продаж – и продажи пойдут»

С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если:

  • Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
  • Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах».
  • Продавцы продвигают разнородный товар. Продажа более ходового товара обеспечивает менеджеру более высокие заработки при одинаковом уровне активности.
  • Результат по объему зависит от слаженной командной работы

Таким образом, во всех этих случаях простая понятная формула: выдал объем – получил процент, мотивирует на «антикоммерческое» поведение: продавцы ждут хороших акций, которые обеспечат приток клиентов; продавцы дают неоправданные скидки только ради большого объема; продавцы просто обслуживают старых клиентов, а не ищут новых; продавцы требуют от коммерческого директора расширения ассортимента, введения новинок, снижения цены;  продавца просто имитируют бурную деятельность…  И, наконец, менеджеры  не заботятся об уровне удовлетворенности клиента. Тем самым своими руками убивают потенциал будущих продаж. И, между прочим, коммерческий директор тоже в этом участвует – ведь зарплату он начисляет…

Заблуждение 2. «Вот найду правильную формулу – и продажи пойдут»

Простой  «% от продаж» должен быть заменен на более эффективную формулу с дополнительными параметрами. Но где их взять? Поиски ведутся в умных книжках, на курсах MBA, у конкурентов. В результате на свет появляется сложная формула с адскими коэффициентами. С виду-то такая конструкция должна вроде мотивировать – вон какая накрученная – а в результате получается путано, непонятно и неэффективно.

Использование сложных формул оправдано, если они  базируются на критериях, описывающих работу коммерсанта в конкретной компании с конкретной спецификой и конкретными задачами.  Поэтому чужеродная формула обычно требует доработки и адаптации к своим продажам. Кроме того, сложные формулы должны быть понятны, прозрачны и легко подсчитаны раз в месяц перед получением зарплаты.

Хорошая система мотивации отвечает на три основных вопроса:

  1. На что мотивируем? – какие действия сотрудника являются самыми важными
  2. Кого мотивируем? – какие стимулы будут активировать именно наших сотрудников, а не каких-то гипотетических джонов и  смитов из западных учебников
  3. Каким образом? – какую технику оценки и подсчета будем использовать

Попытка решить сразу третий вопрос без ответа на предыдущие выливается в «антикоммерческие» телодвижения продавцов, к которым добавляется еще и скрытое недовольство сотрудников отдела продаж. «Все только придумывают новые системы мотивации, нет – чтобы цены понизить или ввести отсрочку платежа»

Заблуждение 3. «Только количественные показатели – и система мотивации заработает»

Все руководители любят цифры. А как иначе? Понятно, конкретно, измеримо. В этом сила цифр: оборот, количество новых клиентов, средняя сделка, соотношение звонков и встреч и др. показатели отражают специфику деятельности менеджера по сбыту. Однако что делать с ситуациями, когда у продавца хорошие показатели, но при этом продавать он может в три раза больше? Что делать с ситуациями, когда продажи должны быть, а их все нет  и нет? Что делать, если продавец и звонит, и ходит на встречи – а % заключения сделок низкий?

Может быть – у него недостаточно хороший внешний вид? Или недостаточная харизма? Или не хватает обаяния?

Часто ответ лежит в обыденной плоскости: он не знает продукцию; у него плохая техника продаж, он не готовится к переговорам; а в клиентской базе заполнены только тоскливые поля: ФИО и юр. адрес.

Игнорирование качественных критериев оценки работы эффективно лишь в случаях простых продаж. Чем больше профессионализма требует сделка – тем более важны качественные критерии в системе мотивации.

Посмотрим типовой пример. Менеджеры по продажам завода алюминиевых конструкций  заняты большую часть времени обслуживанием поступающих заказов, оформлением документации и организацией отгрузки. Все усилия коммерческого директора заставить продавцов обзванивать клиентов, предлагать новые продукты, проводить переговоры по увеличению объемов закупок разбиваются о рассуждения: «нет времени», «они берут, сколько им надо», «я уже предлагал», «у них сейчас нет денег» и др. стандартные «отмазки» продавцов. Надо сказать, что это достаточно неприятно, потому что как известно, отговорки продавцов также изворотливы и изобретательны, как их аргументы для клиентов.

И что с ними прикажете делать? Уволить, побить, отравить или … изменить систему мотивации?

Последнее действие является наиболее сложным процессом, однако и более перспективным. (Продолжение следует)

Переменная часть заработной платы менеджера по сбыту зависит от следующих критериев.

КритерииПланРезультатКоэффициент результативности
Объем продаж (млн руб)
Объем продаж товар А (млн руб)
Объем продаж товар В (млн руб)
Количество выставленных счетов (шт)
Количество отгрузок (шт)
Качество работы (балл)

*Показатель — качество работы — оценивается в баллах, состоит из показателей: уровень дисциплины, количество опозданий, время переработки, наличие жалоб от клиентов.

Хотя в данной системе подсчета заработной платы отсутствует стандартная ошибка — использование объема продаж в качестве единственного критерия – основной вопрос мотивации: на что? – требует более детального рассмотрения. Критерии, на которых основывается подсчет, должны описывать желаемую активность продавца. Хотим от менеджера исполнительской дисциплины – оцениваем его работу по уровню дисциплины, количеству опозданий, скорости оформления заявок. Хотим активности по поиску новых клиентов – тогда меняем критерии оценки. В обратном случае противоречивые требования похожи на воспитание ребенка, которого учат мыть уши  и шею, а потом лишают  его обеда за то, что он не всех соседей пригласил на званый обед. Нестыковка получается.

Чтобы поменять систему подсчета переменной части ЗП для менеджеров завода алюминиевых конструкций, надо последовательно ответить на несколько вопросов:

  1. Какой вид активности должны проявлять менеджеры по сбыту?

Звонить по телефону, ездить на встречи, увеличивать продажи сопутствующих товаров, искать партнеров, предлагать идеи? «Вот все это они и должны делать», — обычно кивает головой уставший от постоянной необходимости мотивировать пассивных продавцов коммерческий директор.  Если все это вместе – то надо выбрать критерии, которые описывают эти виды деятельности. Ведь менеджеру по сбыту должно было понятно, что от него требуют: то ли бежать на выставку, где есть возможность наладить контакт с крупным клиентом; то ли думать, какие условия предложить существующему клиенту; то ли заняться отгрузкой, то ли просто попить чаю – все равно ничего заработать не получится.

Активность менеджера по продажам должна соответствовать целям и задачам компании. Соответственно и критерии должны быть  взаимосвязаны с целями и задачами компании.

Компания хочет увеличить долю рынка – в системе мотивации появляются критерии: количество новых клиентов; количество клиентов из других регионов; количество крупных клиентов.

Компания развивает новые каналы продаж – для продавца меняется реальность – теперь приходится обращать большее внимание на сетевых клиентов, промышленные объекты или государственные структуры, а не на мелких оптовиков. Менеджеры тихо  ругают свое начальство, бросают сигаретки и идут готовиться делать предложения.

Компания ставит задачу повысить качество обслуживания клиента — для продавца наступают непростые времена.  Теперь мало прийти на работу с мытой шеей,  надо еще собрать всю информацию о клиенте (качество заполнения базы данных входит в систему оценки), подготовить презентацию (качество презентации для крупных клиентов тоже оценивается), обеспечить продажу всего ассортимента для основных клиентов. Менеджеры еще громче ругают свое начальство в курилке, однако остаются после работы, чешут затылок, собирают информацию в Интернет и в результате выполняют то, что от них требуется.

  1. 2. Какие количественные критерии описывают активность менеджеров?

Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:

По объему продаж

  • Объем продаж
  • Объем продаж по видам или товарным сериям
  • Объем продаж по потребителям или типам потребителей
  • Объем продаж на один заказ

По клиентам

  • Число (доля) новых клиентов
  • Число (доля) утерянных клиентов
  • Число (доля) клиентов с просроченными платежами
  • Число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме
  • Число контактов на потребителя или тип потребителя
  • Число контактов с имеющимися клиентами
  • Число жалоб от потребителей

По сделкам

  • Число заключенных сделок
  • Число отмененных сделок
  • Число сделок с дебиторской задолженностью
  • Соотношение телефонных звонков и встреч
  • Соотношение встреч и сделок

По затратам

  • Соотношение затрат на продажи и объема продаж
  • Средние затраты на один заказ

По обслуживанию клиентов

  • Число требуемых для отправки отчетов
  • Число демонстраций продукции
  • Число контактов, связанных с обслуживанием
  • Число писем или телефонных звонков
  • Количество обрабатываемой информации
  1. 3. Какие качественные критерии описывают деятельность менеджера?

Качественная оценка необходима в трех случаях:

  • Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют возможностям рынка. Когда при более высоком профессионализме можно продавать больше. В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании.
  • Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы.
  • Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.

К качественным критериям относятся следующие:

Умение использовать информацию для воздействия на клиента:

  • Знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент)
  • Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке)
  • Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли)

Умение работать с клиентом:

  • Сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
  • Ведение «досье» клиента;
  • Построение доверительный контакт;
  • Эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика)
  • Эффективная работа сомнения и возражения;
  • Решение конфликтные ситуации;
  • Контроль за выполнение заказа

Умение обрабатывать полученную информацию:

  • Потребности различных типов клиента;
  • Прогноз продаж;
  • Тенденции в отрасли;
  • Проведение локальных опросов;
  • Предоставление отчетов руководству

Для менеджеров алюминиевого завода ввели следующие показатели:

  • Объем продаж
  • Количество новых клиентов.  Данный показатель важен, так цель предприятия на данный период – увеличение доли рынка на 10%.
  • Количество «активностей» (встречи с новыми клиентами, посещения выставок). Данный показатель важен, так как задача предприятия – выстраивание системы активных продаж
  • Качество ведения переговоров. Данный показатель является сборным и состоит из оценок умения продавца вести клиентскую базу, делать презентацию и работать с возражениями клиента.

Значит ли это, что такие важные показатели, как объем продаж товара А и В; количество выставленных счетов и количество выполненных отгрузок остались за бором управленческого внимания? Нет, не значит. Для этого надо ответить на следующий вопрос.

  1. 4. Какие из выбранных критериев  использовать для материальной, а какие – для нематериальной мотивации?

Общие закономерности. Необходимо выбрать все основные критерии, которые описывают деятельность менеджера. При этом часть критериев необходимо использовать для начисления заработной платы, часть – для начисления «нематериальных» стимулов: поощрений, грамот, подзатыльников, примеров на совещании, футболок и поездок на Байкал.

Критериев, по которым начисляется переменная часть, должно быть не более 5. При большем количестве критериев – увеличивается сложность подсчета, и вес каждого критерия уменьшается. Обычно хорошо работает практика – 3-4 критерия (2-3 – количественных, 1 – качественный).

Таким образом, все менее значимые критерии для продавцов алюминиевого завода перешли в сферу нематериальной мотивации. И коммерческий директор каждую неделю собирает эти данные по всем продавцам и устраивает «разбор полетов» по каждому менеджеру, но в системе материального стимулирования остались только четыре вышеназванных критерия.

  1. 5. Каким образом выбранные критерии перевести в деньги?

Одна из технологий основана на измерении коэффициента результативности. Коэффициент рассчитывается как соотношение результата менеджера к поставленному плану.

КритерииПланРезультатКоэффициент результативности (% выполнения плана)
Объем продаж (млн руб)3036120
Количество новых клиентов (ед)10550
Количество «активностей» (ед)201575
Качество работы с клиентом (балл)10770
Общий коэффициент79

План, который должен выполнить каждый менеджер за месяц: обеспечить 30 млн руб оборота; привести 10 новых клиентов, провести 20 встреч с клиентами (в офисе или на выставке), при этом обеспечить максимальное качество работы с клиентом в 10 баллов.

Работа менеджера Соколова  за месяц выглядит следующим образом. Он продал на 36 млн руб и обеспечил выполнение плана на 120%, а по другим критериям показал более низкие результаты: всего 5 (50% от плана) новых клиентов, всего 15 (75% от плана) «активностей», и всего 70% необходимого уровня качества работы с клиентом. Общий коэффициент – 0,79

Таким образом, данный коэффициент может использоваться для расчета надбавок, премий, бонусов. Соответственно – при стандартной премии в 30000 руб (что соответствует 0,1% от оборота), менеджер Соколов получит только 0,79 * 30000 руб, что, конечно, вызовет первоначальное недовольство, но заставит поискать новых клиентов и лучше работать с базой данных. И, наоборот, в ситуации, когда менеджер Соколов будет много тратить сил на поиск новых клиентов, которые приносят сначала небольшой доход, его зарплата может быть выше, чем стандартные 30000 руб за счет более высокого коэффициента результативности по другим показателям.

Ситуация выправится, когда у менеджера Соколова появится постоянный доход от новых клиентов, которые уже перешли в старые; когда на подготовку к переговорам уже не надо будет тратить столько времени; когда звонки и встречи войдут в постоянный ритм работы,  — и зарплата будет более четко отражать усилия, которые Соколов прикладывает. И всем будет видно, что можно зарабатывать, как Соколов. И Соколову будет понятно, что он может многое. А еще мы не забываем про нематериальное стимулирование. Коммерческий директор дает Соколову более предметную и детальную обратную связь: не просто требует денег, а помогает в тех направлениях, где Соколов провисает.

И движок начинает работать.  Через 3-5 месяцев спокойной последовательной  внедрения новой системы мотивации злопыхания продавцов в курилке сменяются разговорами, что Петров заключил крупную сделку именно после кропотливой подготовки, Сидоров зацепил клиента именно благодаря 3 интересным слайдам, которые готовил полночи, а Лукова – получила заказ на новую продукцию просто потому что вовремя ее предложила.

А какой движок должен заработать в вашей компании?

comments powered by HyperComments