Быть ближе

Есть такой анекдот. Как-то раз в одном купе поезда ехали вместе папа римский, священник и продавец.  И заспорили они – кто из них ближе к богу. Папа римский говорит: я ближе к богу, я – второй после бога и первый на земле. Священник говорит: нет, я ближе к богу. Когда ко мне приходят обычные люди на проповедь – через меня они говорят с богом. Продавец подумал и сказал: все это, безусловно, верно, но ближе всех к богу нахожусь я, потому что когда я прихожу

и энергичным голосом объявляю: «распродажа», то все также энергично восклицают: «о боже!»

Если продавец находится в непосредственной близости от бога, то еще ближе к богу расположен управляющий продажами. Это абсолютно точно, потому что управляющий:

  • Организует работу компании таким образом, что она производит продукты, приносящие клиенту счастье
  • Организует работу компании таким образом, что она меняет реальность, открывая новые горизонты и показывая новые области, где может быть новое счастье

Таким образом, мир медленно, но верно трансформируется, меняется, помогая каждому человеку выбрать массу вещей, делающим его счастливым.

В то же время не всегда данный процесс «доставки  счастья» происходит гладко. И не всегда данный процесс приносит нужную прибыль компании – основному организатору «доставки счастья».

Близость к богу, а заодно и прибыльность компании обеспечивает лишь системный подход к процессу коммуникации с клиентом.

Что это значит на практике?

Часто повторяющаяся ситуация коммуникации с потенциальными покупателями. Клиенты получают холодные звонки с предложением, которое потенциально обещает им счастье. Однако они с завидным упорством не хотят  пользоваться этим счастьем, упираются, бывает, даже ругаются и бросают трубку с просьбой «никогда сюда больше не звонить». Из 100  звонков – 30 клиентов вежливо выслушивают предложение – из 30 трое задают вопросы – из трех один делает заказ. Много это или мало? Хорошо или плохо?

Действительно ли это оптимальные затраты для получения одного заказа или возможны варианты?

Продавцы страдают, что клиенты ничего не хотят, что предложение недостаточно интересно, что цену надо снизить… Управляющие страдают, что продавцы плохо продают, что не могут найти правильных слов, не могут «зацепить» клиента, и что продажи могли бы быть больше, если бы только продавали нормально…

Параллельно с этим парадоксальным образом существуют клиенты, которые хронически страдают от недостатка «счастья».

Посмотрим, почему так получается.

Коммуникация с клиентом зависит от пяти подсистем, которые напрямую влияют на эффективность данного процесса.

  1. система взаимодействия с клиентом – отвечает на вопрос, какими шагами компания разогревает клиента на покупку, сопровождает его во время «счастливого обладания» продуктом и разогревает на дальнейшие приобретения
  2. система контента – отвечает на вопрос, что клиент слышит, когда поднимает телефонную трубку, и что клиент видит, когда ему предлагают, видеоролик, сайт, презентацию.
  3. система обучения – помогает преобразовать успешные технологии продаж в стандарты взаимодействия по «доставке счастья»
  4. автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентом – CRM — призвана обрабатывать и трансформировать информацию о клиенте в конкретные действия по продажам
  5. система мотивации персонала – делает персонал счастливым в процессе «доставки счастья» потребителю.

Все системы работают в любой компании, но всегда ли они эффективны?

Система взаимодействия с клиентом часто выстраивается с позиции продавца, игнорируя позиции клиента.

Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение — 15 раз пришел на встречу — 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках высылает другой отдел. Какие могут быть претензии?  Такой подход напоминает эгоцентризм ребенка, который хочет красивую игрушку и никак не может понять, почему ее не получает — безобразие!

Лучше посмотреть на систему взаимодействия с клиентом с точки зрения самого клиента – ведь в процессе готовности к покупке он проходит несколько стадий: сначала он не подозревает, что ему нужен продукт, а только чувствует дискомфорт или желание изменений; потом он находится в раздумьях, действительно ли продукт так необходим; потом он точно решает, что продукт необходим и начинает выбирать конкретную марку; потом еще немного выпендривается – сомневается, торгуется по цене – и лишь потом покупает. На каждой стадии покупателю необходим свой подход, свои «зацепки», которые будут разогревать его на покупку.

Посмотрим пример одного автосалона. Система взаимодействия описывается с момента, когда клиент приходит на сайт – то есть с момента, когда у клиента существует некоторый интерес к конкретной марке (за рамками остаются те, кто мог бы приобрести машину, но почему-то не посетил наш сайт и не пришел к нам в салон)

Этапы

Среднее количество клиентов

(в мес)

1.клиент регистрируется на сайте

12000 посещений сайта без регистрации причин посещения

2.звонок клиента

400

3.первый приход клиента

300

4.клиент приходит 2 (3-4) раз

Нет информации

5.клиент заключает договор купли продажи

83

6.клиент стал  обладателем автомобиля

80

7.клиент принимает решение об обслуживании

Нет информации

8.клиент приезжает на ТО1

70% (от числа клиентов, которым необходимо пройти ТО)

9.клиент приезжает на ТО2

50%

10.клиент приезжает на ТО3

22%

Даже при данном раскладе видны большие «прорехи» в системе. Куда теряется 11600 клиентов? Почему приходят только 300, а не 400 клиентов? И те ли это 300, которые уже звонили? И где 30%, которые должны прийти на гарантированное ТО?

Если в данной системе есть продавцы, которые совершают холодные звонки – надо быстро прекратить их делать и начинать звонить тем, кто оставил свои координаты на сайте; тем, кто уже приходил, но еще не сделал покупку; тем, кто уже в октябре накатал свои 15 тысяч км, после которых надо делать ТО. От таких звонков отдача будет точно выше.

Вывод первый: для повышения эффективности коммуникации смотрим на систему взаимодействия с клиентом.

Контент является больной темой российских продаж. Хвосты тоталитарного режима с презрительным отношением к человеку до сих пор находят свое отражение в общении продавца и клиента. Пенки: «вы все равно не купите», «вы сначала решите, что вам нужно»; «для вас это дорого», «мы продаем тем, кто понимает» резко снижают счастье клиента в процессе приобретения. Монотонная песня из 17 аргументов про «хорошие цены и качественный товар» более человечна, но тоже обезличивает процесс, снижает ценность покупки для конкретного потребителя.

Стандартные ошибки в общении с клиентом:

  • Продукториентированность (продавец рассказывает о товаре, а не о результате, который получит клиент)
  • Неумение использовать информацию о клиенте (продавцы не связывают ситуацию клиента со свои предложением)
  • Негибкость
  • Периодическая депрессивность и напряженность

Часто продавцы просто не знают, как по-другому ответить клиенту, как повлиять на его решение, как предотвратить конфликтную ситуацию.

Поэтому стоит прослушать, что наш герой говорит, когда делает свои 100 звонков. Если речь его монотонна и однообразна, если ответы не усиливают интерес клиента и не меняются в зависимости от того, кто находится на другом конце провода – нужно срочно садится разрабатывать сценарий холодных звонков. А с ним и все остальные сценарии коммуникации.

Обратите внимание, что в сценарии должны присутствовать следующие фразы:

«Ваша прибыль (наценка; оборот; количество клиентов и др) составит 12%, потому что…»

«Я знаю, что у вас сейчас такая ситуация…, поэтому хочу предложить…»

«С вами очень приятно общаться потому что ..(5конкретныъх признаков)»

«Для нас очень важно ваше мнение, потому что…

Такому же пристальному вниманию должен подвергаться видеоконтент.

Вывод второй: прописываем контент переговоров, создаем и улучшаем видеоконтент.

Прописывание контента можно соединить с процессом обучения. Часто эти процессы существуют отдельно. Кто-то что-то знает, и даже где-то оно записано, но часть продавцов не имеет доступа к этой информации, часть – не понимает ее ценности, часть – и не собирается менять свои устоявшиеся личные стандарты. Поэтому по телефону клиенты слышат монотонный набор аргументов про «хороший качественный товар»  и недовольное молчание в ответ на «я подумаю».

Эффективный процесс обучения должен быть связан с управленческими процедурами внедрения полученных знаний в практику реального общения с клиентом.

Данными процедурами могут стать – проведение зачетных семинаров по результатам обучения, проведения оценки самого процесса  общения с клиентом, оценки уровня подготовки перед каждой встречей с клиентом и др.

Вывод третий: обучаем персонал, отслеживаем результаты обучения в реальной работе.

CRM – системы  активно входят в практику работы с клиентом. Автоматизация процесса обслуживания позволяет резко сократить время реакции на запросы клиента, снизить затраты на ведение одного клиента, усилить контроль за работой продающих подразделений.

Вместе с тем часто CRM – системы выполняют только лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения есть. Но как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98 номером в 100 списке для прозвона (а ведь сегодня день рождения у его любимой собаки); клиенту по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцах, но никем не структурируется, и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.

CRM система должна стать хранилищем «говорящей» информации о клиенте, которая помогает прогнозировать, что клиенту необходимо; помогает выбрать наиболее комфортные каналы воздействия на клиента; помогает индивидуализировать предложение с учетом особенностей и пожеланий потребления; помогает сделать общение приятным и человечным.

Для этих задач нужно, чтобы о клиенте хранилось 10-12 пунктов «говорящей» информации в розничных продажах, и – 15-20 в корпоративных.

Чтобы «говорящие» пункты стали «рабочими» — процесс автоматизации должен быть соединен с процессом обучения. И тогда фраза: «Ваша прибыль (наценка; оборот; количество клиентов и др) составит 12%, потому что…» приобретет для клиента магическую силу, потому что будет базироваться на показателях его бизнеса. И от 12% мало кто отказывается просто так. Обычно сначала выслушивают.

Вывод четвертый: заносим в CRM пункты «говорящей» информации и проводим анализ поведения клиента.

Все четыре отстроенные подсистемы будут напрасно затраченными средствами, если не будет работать подсистема мотивации персонала.

Общепринятые системы материального стимулирования предусматривают % от сделки. Такое упрощение приводит к тому, что страдают долгосрочные продажи и качество работы с клиентом.

Дискуссия – сколько платить продавцу — 3 или 30% с продаж — должна быть заменена на дискуссию – какие мотиваторы (стимулы, поощрения) должны быть выставлены для продавца на всем протяжении обслуживания клиента. Особенно важны мотиваторы деятельности, которая приведет к увеличению объемов продаж не сразу. Поэтому подготовка и тренировка различных техник работы с клиентом при холодном звонке должна быть приоритетной по сравнению с постоянным воспроизведением ошибочного подхода в 100 звонках. Лучше сделать 50 звонков и получить 2 заказа, чем 100 звонков и один заказ. Оставшееся время тратим на обучение.

Такой подход требует от управляющего понимания, какие критерии оценки работы являются ключевыми с учетом специфики продаж,  какие из них нужно контролировать. Важно, чтобы критерии были не только количественные (например, объем продаж, количество новых клиентов, доля клиентов с повторными продажами), но и качественные (знание продукта, ведение CRM,   участие в долгосрочных проектах). Как только критерии понятны и понятна технология их оценки, прикрепить к ним 3 или 30% не составляет труда.

Вывод пятый: выстраиваем систему оценки работы продавцов и прикрепляем к ней мотиваторы.

Выстраивание систем, напрямую связанных с процессом коммуникации, позволяет компании зарабатывать больше денег, тратить меньше усилий, быть ближе к клиенту.

Ну, соответственно, и близость к богу увеличивается.

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments