Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 4

мотивация продавцов, оплата продавцов, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 5
22.03.2011
мотивация продавцов, оплата продавцов, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — на что? Часть 3
22.03.2011


Собрались марсианские менеджеры на очередное совещание по поводу разработки системы мотивации для отдела продаж и завели такие речи:

— Важно, чтобы у нас была разработана правильная система мотивации продавцов, которая бы включала и материальную и нематериальную часть.

Я слышал – в одной компании существует такое правило – марсианин приходит на работу, и его спрашивают: какую себе зарплату назначаешь? – начал первый менеджер, — и ту сумму, которую продавец называет, платят ему первые три месяца, а потом он отчитывается по результатам.


— Не выйдет, — осуждающе покачал усиками второй менеджер, — это никаких денег на зарплату не хватит, и к тому же хаос начнется. Лучше у нас будет обычная материальная система мотивации, а эмоции будут скрыты в нематериальной системе мотивации. Вот, я слышал, что один руководитель крупного производства вывозил всех своих менеджеров в Испанию, там ставил репродукцию картины Пикассо вниз головой – и давал задание – срисовать, — а потом они обсуждали на этом примере, что подойти к решению одной и той же проблемы можно с разных сторон.

— Где гарантия, что затраты на поездку в марсианскую Испанию оправдают себя? – включился третий менеджер – А потом, после таких заданий немудрено и заявление об увольнении на стол получить.

— Может, что попроще — футболки и оплата мобильной связи? – с надеждой сказал четвертый менеджер, который считался в команде наиболее здравомыслящим.

После долгих дебатов руководители решили, что так дело не пойдет – на уровне примеров они далеко не уедут, и им нужен системный подход, из которого потом они уже выберут варианты практических стимулов. На том и порешили.

Системный подход предполагает, что при выборов стимулов для торгового персонала необходимо ответить на три взаимосвязанных вопроса:

На какой результат должен быть мотивирован персонал?

Кто эти люди (потребности, ресурсы, ценности)?

Каким образом должны быть связаны эти стимулы?

Пытаясь скопировать уже существующие способы мотивации, руководители автоматически пропускают два первых вопроса и переходят к третьему. Соответственно такой подход малоэффективен и относится к управленческим решениям из разряда «вдруг сработает».


На прошлом совещании марсианские менеджеры получили ответ на первый вопрос (см. Часть 1-3). Было решено, что торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев:

1. Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);

2. Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)

3. Соотношение старых и новых клиентов

4. (критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)

5. Соотношение крупных и мелких клиентов

6. Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент

7. Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)

8. Качество презентации

9. Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)

Все эти критерии не были скопированы из какого-то учебника, а были выведены из анализа:

Целей компании;

Специфики работы торгового персонала;

Технологии продаж, обеспечивающая конкурентное преимущество компании


Важно, что четко разработанная система правил помогает решать организации две задачи:

1. Обеспечивает связь между долгосрочными целями компании (адекватными внешней среде) и повседневной деятельностью персонала

2.  Создает правильное мотивационное поле для персонала.

В свое время на Земле было проведено два исследования в совершенно различных сферах деятельности: первое – в области развития детей, второе – в области макроэкономического развития стран.

Первое исследование. В двух детских садах изучали влияние специальных методик обучения на развитие дошкольников. В одном  психологи и педагоги занимались с детьми передовыми методиками, в другом (детском саду министерства внутренних дел) дети жили «обычной» жизнью, но персонал традиционно соблюдал четкие правила и положенные процедуры. Результаты были ошеломляющими – дети в дошкольных учреждениях, где четко изо дня в день выполнялись простые правила, обгоняли по уровню развития детей, которых специально развивали с помощью новомодных методик.

Второе исследование. В сравнительном экономическом исследовании участвовала 84 страны с целью выявления факторов, способствующих экономическому развитию страны (основной показатель – доля валового дохода на душу населения). Получилось, что влияние таких факторы, как: уровень инфляции, собираемость налогов, открытость для внешней торговли, — сравнительно невелико.  Зато наличие простых, ясных и непротиворечивых правил в разных сферах жизнедеятельности государства оказалось более влиятельным фактором для развития экономики, чем мудрые экономические решения текущих задач.

Марсианские менеджеры согласились, что их компания является неким гибридом детского садика и отдельно взятой страны, поэтому еще раз утвердились в своем решении внедрять в жизнь понятные простые процедуры.

В связи с этим предложение о зарплате, которую начинающий менеджер сам себе назначает, —  было отклонено как несистемное – в данной схеме абсолютно не проглядывалась связь между результатами труда и оплатой, а также связь между затратами и доходами на одного сотрудника организации. (продолжение следует)

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments