Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 5

мотивация продавцов, оплата продавцов, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 6
22.03.2011
мотивация продаж, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 4
22.03.2011


Необходимо было перейти ко второму вопросу – кого стимулировать? Ответ был очевиден — марсиан. Надо сказать, что хотя у марсиан длинные усики, похожие на антенны, огромные темные глаза и фиолетовые светящиеся хвосты,  в целом они очень похожи на людей. А именно: их психика также состоит из сознательного и бессознательного.

К сфере сознательного относятся: логические доводы, рациональные объяснения, расчеты  и умозаключения разного уровня. К сфере бессознательного относятся более глубинные процессы: физиологические и инстинктивные реакции, автоматизмы, частично поведенческие паттерны (последовательность действий, складывающихся в определенный рисунок), эмоции, потребности и ценностные ориентации. Там же хранится специально закодированный личный и семейный опыт, а также фрагментарные отрывки национального опыта, относящегося к области так называемого коллективного бессознательного.

Условное соотношение сфер сознательного и бессознательного – не как у землян 2% и 98%, а целых 5% и 95%. Марсиане просто стараются больше о себе узнать и более внимательно относятся к собственным ресурсам, чем земляне.

Какое отношение данные закономерности имеют к  мотивации персонала?

Во-первых, при формировании системы мотивации необходимо учитывать сферу эмоций и отношений.

Бессознательные процессы более древние и глубокие, поэтому более сильные. Игнорирование эмоций, ценностей, неосознанных потребностей и принятых поведенческих паттернов приводит к построению системы мотивации, лишь формально соответствующей интересам марсиан. Длительное функционирование такой системы приводит к значительному расхождению официальных и «нормальных» правил поведения.

Формируется система «двойных» стандартов.

Наиболее частые ситуации двойных стандартов в отделе продаж:

Продавцы стараются выполнять только определенный объем и не замотивированы работать больше, несмотря на вроде бы привлекательные стимулы.

Новичкам четко и недвусмысленно показывают, когда их рвение неуместно или работа слишком интенсивна

На собраниях все соглашаются с официальной точкой зрениях, а в курилке обсуждают пути безболезненного нарушения принятых правил

Продавцы обворовывают компанию за счет «левых» контрактов и «договорных» скидок

Во-вторых, высокий уровень мотивации не связан напрямую с высоким денежным эквивалентом, получаемым сотрудником

Марсиане часто не осознают собственных глубинных потребностей и находятся в плену известного стереотипа: «дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Практика показывает, что такое утверждение расходится с реальностью.

Определенный уровень зарплаты стимулирует сотрудника 3-5 месяцев, после чего зарплата становится «самособойразумеющимся» фактором (т.е. частично переходит в разряд автоматических паттернов поведения: «сходил на работу — получил деньги»)

Немотивированное повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности работы. В одной из марсианских фирм руководитель решил увеличить процент от оборота для продавцов, в результате чего продавцы стали получать втрое больше, чем получали до этого, но работа их не изменилась: они также пассивно реагировали на появление клиента. Единственное изменение, которое было достигнуто – возвращение зарплаты на предыдущий уровень вызвало бурю недовольства

Сотрудники испытывают наибольшее удовлетворение, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является потребность в безопасности («стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – потребность в комфорте, у третьего – потребность в статусе («вот могу себе что купить…»), у четвертого – в творческой реализации («деньги позволяют делать, что хочу») и т.д. Соответственно с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, содержательной работы), уменьшает уровень материальной компенсации.

В-третьих, мотивационные системы могут быть связаны с проекциями руководителей.

Марсианские менеджеры, которые разрабатывают системы мотивации, часто приписывают важность стимулам, исходя из собственных бессознательных убеждений – путем проецирования. На этом месте один из марсианских менеджеров согласно закивал усиками: «Это точно, я то думаю, что им должно быть интересно разобраться в новой СRМ – системе (как и мне), а они все на свидания рвутся». Второй задумчиво отозвался: «Надо так – правильно заполняешь карточку клиента в базе данных – получаешь подарок для девушки на свидание. Тогда будут учтены и их интересы» (продолжение следует)

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments