Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — каким образом? Часть 7

мотивация продавцов, нематериальная мотивация, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — каким образом? Часть 8
22.03.2011
мотивация продавцов, оплата продавцов, управление продажами, Ася Барышева
Марсианские хроники. Кого стимулировать на хорошие продажи? Часть 6
22.03.2011


Собрались марсианские менеджеры на последнее третье совещание по созданию системы мотивации. Выглядели они торжественно и серьезно. Усики напряженно покачивались, глаза горели ярим блеском, а фиолетовые хвосты были аккуратно свернуты в  колечки согласно дресс-коду. Их волнение  понятно — внедрение новой системы мотивации связано с важными изменениями внутри компании.

Марсианские руководители знают, что часто такие изменения проходят болезненно не только потому, что напрямую задевают интересы сотрудников, но и по тому, что изменяют привычные устоявшиеся нормы и правила.


До сих пор в компании «Строительный Марс» существовала система окладов, которая помогала торговым представителям чувствовать определенную защищенность и стабильность. Вместе с тем получение определенной суммы денег, мало связанной с результатами работы, способствовало созданию негласных норм, явно мешающих компании развиваться.

«Старенькие» торговые представители старались увиливать от более сложной работы, всячески перепоручая ее «новичкам». Во всем ощущался  неспешный ритм работы. Считалось, что клиента надо обслужить, но если он «зарывался» — требовал дополнительного внимания или был слишком неудобным в общении – его пытались вежливо «отшить» и поменять на других – поспокойнее

Следствием такого отношения были ситуации, когда кто-то что-то забывал, недодавал, путал и нарушал договоренности. Торгпреды с постным выражением лица слушали наставления руководства, обещали, что будут внимательнее, но потом все повторялось с завидной регулярностью.

Компания теряла клиентов, и в лучшем случае работала на половину своих возможностей. По интуитивным оценкам объем продаж мог быть с легкостью удвоен, если бы торговые представители проявляли большую активность и ответственность.

Именно ради достижения таких целей создавалась система мотивации.

Было сделано два важных шага:

1. Разработаны критерии, по которым необходимо оценивать работу торговых представителей. И решен вопрос – на что мотивировать персонал?

2.  Исследованы ведущие потребности, удовлетворение которых наиболее важно для большинства сотрудников коллектива торговых представителей. По результатам исследования стало более понятно – какие стимулы можно использовать, чтобы они «цепляли» потребности людей и действительно мотивировали их на лучшие продажи. И таким образом решен вопрос – кого мотивировать?

3. Остался третий вопрос – как учесть все эти закономерности и свести их в понятную, простую и, хотелось бы верить, эффективную систему мотивации. Т.е решить вопрос – каким образом?


На первом совещании было решено, что торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев:

Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);

Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)

Соотношение старых и новых клиентов

(критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)

Соотношение крупных и мелких клиентов

Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент

Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)

Качество презентации

Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)

Все эти критерии не были скопированы из какого-то учебника, а были выведены из анализа:

Целей компании;

Специфики работы торгового персонала;

Технологии продаж, обеспечивающая конкурентное преимущество компании


На втором совещании марсианские менеджеры рассмотрели результаты тестирования, которое выявило, что наиболее значимыми потребностями для подразделения торгпредов являются следующие:

потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов.

потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых  марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов.

потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели, несмотря на то, что привыкли работать с прохладцей. (Продолжение следует)

Ася Барышева.

comments powered by HyperComments