Жизнь после кризиса существует. Доказано

стандарты обслуживания, управление продажами, Ася Барышева
7 правил про стандарты
22.03.2011
подбор менеджера по продажам, тестирование продавца, управление продажами, Ася Барышева
Вопросы для диагностики личностных особенностей продавца
22.03.2011


Эффективность российских компаний до сих пор остается низкой. По результатам одного исследования производительность труда в России в три раза ниже, чем в развитых странах, по результатам другого – мы находимся на 80-м месте по уровню управленческой культуры. На все это было наплевать, пока рынки динамично развивались, но во время кризиса плеваться уже тяжелее

– ресурсы поджимают, да и ветер перемен дует в другую сторону.

Пора действительно обучаться. И обучаться более серьезно, чем просто потреблять «хорошие» семинары.


Руководитель вполне успешной уважаемой фирмы, работающей на промышленном рынке, таким образом комментирует антикризисные меры:

«Долго думали, как нам сократить на 30% затраты на персонал – уменьшить на треть зарплату или сократить на треть сотрудников. А потом решили сэкономить на канцелярских закупках. Оказалось, что только на канцелярку тратим 2,5 млн. руб в год, плюс еще представительские расходы, командировочные, административные. Поняли, что можем урезать расходы миллионов на 20, но все таки кого-то надо сокращать». На вопрос «Почему собираетесь сократить персонал на 30%» следует ответ: «Все сокращают. Кризис же. А я где-то слышал, что любая организация может сократить свои расходы на треть»

Печально становится от трех управленческих особенностей:

Решения принимаются с игнорированием внешней ситуации на рынке («все так делают» – не тянет на анализ рынка)

Варианты решения рассматриваются без учета той цели, которая должна быть достигнута в организации («экономия на 30% сама по себе не имеет никакого смысла»)

Организация живет своей собственной неподконтрольной жизнью, и подразделения недостаточно эффективно тратят бюджеты (хотя плюс – минус 20 млн – разве это деньги?)


Ресурсы повышения эффективности российского менеджмента лежат в исправлении данных особенностей. Было бы неплохо все нам повысить уровень принятия решений:

В сфере стратегического планирования, анализа рынка, мониторинга факторов, определяющих успешные варианты развития бизнеса

В сфере проектного менеджмента (если результатом проекта рассматривать необходимые изменения внутри организации)

В сфере специальных знаний: закупки, продажи, финансы, управление персоналом и т.д.


Организация может использовать помощь внешних специалистов (тренеров, экспертов, преподавателей, аналитиков, консультантов) двух типов:

В виде готовых решений – кейсов, технологий, продуктов, аналитических знаний

В виде проектных работ – включения консультанта в поэтапные системные изменения внутри организации.


В период кризиса приоритетным должна быть помощь второго типа


Именно консультационные проекты повышают эффективность принятия решений внутри компании, т.е. переводят хорошие правильные свежие (или давно известные, но так и не прижившиеся в компании) знания  в форматы правил повседневной работы, которые в свою очередь развивают институциональные знания компании.

Угадайте с трех раз,

как будут приниматься решения в кризисной ситуации в компании, когда принято безропотно подчиняться первому лицу?

Как будет разрабатываться стратегия развития компании в кризисной ситуации если вся стратегия из года в год состоит из одной цифры – ожидаемый оборот компании?

Как будут оптимизироваться закупки во время кризиса, если у всех сотрудников отдела закупок есть негласное правило — 10% откат?

Как будут строиться продажи в ситуации перемен, если стратегической целью объявлено 30% сокращение без упоминания клиентских сегментов и динамики потребностей рынка?


В большинстве случаев в компании воспроизводят привычные «естественные» форматы действий, которые когда-то были успешными или связывались в представлении людей с успешными результатами. На растущих рынках такие действия были успешными. Сейчас – нет. Привычные институциональные знания (в некоторых компаниях они не имеют никакой связи с тремя высшими образованиями и степенями МВА руководства) пора менять на новые, более продуктивные.

.

Отличия институциональных знаний:

1.Данными знаниями обладают все сотрудники (в разной степени в зависимости от вклада решения вопроса), включенные в решение вопроса

2. Данные знания связаны с процедурами и привычными действиями, компании, проводимыми внутри компании

3 Данные знания хотя бы один раз нашли позитивное воплощение в жизни организации.




В начале 80-х гг 20-ого века в компанией Shell была реализована программа, позволяющая превратить «хорошие» знания по сценарному стратегическому планированию в повседневную практику. Важно, что до этого момента институциональными – т.е. находящими практическое воплощение – были следующие знания – управляющие филиалов под стратегическим планированием подразумевали формальное копирование предыдущего годового плана.

С точки зрения руководства головного офиса такие знания не могли гарантировать компании более гибкой и оперативной работы на рынке. Одной из составляющих консультативной программы стало моделирование серии деловых игр, в которых задавались условия изменившегося рынка. Например, менеджеры должны были принять и обосновать решения в ситуации, когда цена за баррель составляла $15 (реальная стоимость нефти на момент проведения деловой игры в 1984 г – составляла $28 за баррель).



По результатам проекта мышление управляющих сменилось с «Непонятно, что мы будем делать, если…» на «Если это произойдет, мы будем делать…»

Виртуальные «хорошие» знания стали более практичными и применимыми. И когда в феврале 1986 нефть упала до $17 за баррель, компания смогла с меньшими потерями выйти из кризисной рыночной ситуации. Знания перешли в разряд институциональных, стали достоянием компании, исторической памятью, естественным решением.

В кризисе есть две позитивные стороны:

1. Кризис проходит. Доказано. Любая ситуация неопределенности стремится к стабильности.

2. Игроки, устанавливающие свои правила в ситуации неопределенности, заставляют других участников рынка следовать этим правилам.

Поэтому SWOT – анализ, 5 сил конкуренции, ключевые факторы успеха в отрасли, портреты основных сегментов, стратегические сценарии и еще 105 моделей должны войти в практику российского бизнеса. Чем быстрее, тем лучше.

В этом есть две большие выгоды —  тогда на обучении действительно можно будет сэкономить, и когда нефть будет стоить $150 за баррель – организация будет способна эффективно переработать высокую прибыль. Вот тогда и заживем!

Ася Барышева.


comments powered by HyperComments