Как из семейной компании сделать лидера рынка

Развеселить целевой рынок
22.11.2012
Метафора в продажах
Как для геолога карта…
22.04.2014

Сейчас опять усилились голоса: «вот, кризис начинается»; «вот, вообще конкуренция поджимает»; «вот, скоро совсем без прибыли работать будем»; «вот, в России бизнес делать невозможно». В этих жалобах, конечно же, есть доля истины. Но, если посмотреть правде в глаза, очень часто такое мнение высказывают руководители компаний, предлагающие потребителю минимальную добавленную стоимость и небольшое клиентское счастье. В таких случая все клиентское счастье часто состоит лишь в наличии хорошего товара на полках магазина или складах компании. Товар хороший есть? Есть. Цену снизили почти до самого предела? Снизили. Что еще для этих покупателей нужно, чтобы они брали больше? Неизвестно.

Однако если мы посмотрим на ситуацию глазами клиента, то клиенту всегда что-то нужно еще. Всегда хочется большей надежности, эффективности, безопасности, красоты, престижа, удобства, а если говорить про рынок В2В – большей помощи в зарабатывании денег: снижения затрат, уменьшения рисков, подбора эффективных бизнес инструментов, поддержки при внедрении новых технологий.

Вот наращивание такой помощи на рынке В2В и может усилить клиентское счастье, а для нас соответственно – открыть новые возможности развития бизнеса и повышения прибыльности. Помощь может заключаться в различных вещах: в разработке усовершенствованных продуктов; в подборе ходового ассортимента; в организации совместных маркетинговых акций; в качественном консультировании или во многих других вещах, включая личные психотерапевтических беседы. Важно, чтобы сохранялся вектор: наши действия помогают нашим клиентам вести более эффективный бизнес. Как только этот вектор выстраивается, и клиенты начинают получать более высокую ценность для своего бизнеса – можно ждать резкого увеличения собственных объемов продаж.

«ЮНСЕН Текстиль» является примером копании, которая последовательно меняла свои позиции с «просто поставщика текстильных тканей» на «поставщика – партнера в производстве одежды, которая хорошо продается». За таким стратегическим изменением стоит, конечно же, серьезная и сложная управленческая работа. Вот об этой работе и рассказывает коммерческий директор компании «ЮНСЕН Текстиль» — Алексей Кошенков. Возможно, какие-то решения могут быть использованы и в вашей компании, а какие-то мысли – стать катализатором новых изменений.

Интервью с Алексеем Кошенковым – коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль»

Алексей Кошенков, коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль»

Алексей Кошенков, коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль»

О компании:

Компания «Юнсен» специализируется на создании высококачественных материалов для верхней одежды. Продукцию компании покупают производители спецодежды и производители повседневной одежды.

• В 2012 году компания получила премию – бренд года за бренд Fitsystems

• В 2012 году по результатам отраслевого опроса 8 из 10 специалистов рынка назвали компанию «Юнсен» лидером отрасли

• В 2013 планируемый прирост объемов продаж повседневной одежды – 20% (при общем падении отраслевого рынка на 20%)

— Как Вы пришли в компанию «Юнсен»?

— История простая. 2005 год. Мне внезапно позвонили и спросили: «Ты не хочешь заниматься текстильным проектом?» Я тогда в текстиле вообще ничего не понимал, но приехал поговорить. Задача была поставлена такая: «У нас семейная компания — надо из нее сделать лидера рынка».

Задача показалась интересной, и я согласился. На тот момент компания находилась в первой пятерке, уступив свои лидирующие позиции, которые она занимала в конце 90-х.Ситуация была следующей: те модели тканей (принты), которые мы выводил на рынок, конкуренты очень быстро копировали, так как все поставщики были известны. Дальше конкуренция переходила в область цены. И выигрывал тот, кто продавал однотипный товар по более низкой цене. Нам надо было искать варианты, при которых мы могли бы конкурировать не только ценой. Поэтому мы стали думать, какую добавленную ценность мы можем предложить помимо ткани. На рынке В2В добавленную стоимость создают те предложения, которые помогают клиенту получать более высокую прибыль. Наша цель была – создать такое предложение, которое помогало бы нашим клиентам эффективнее строить свой бизнес.Ядром нашего предложения стало создание новых уникальных продуктов под потребности и задачи наших клиентов. Мы открыли центр текстильного дизайна, который занимался разработкой специальных видов тканей с уникальными характеристиками. Стали сотрудничать с известными дизайнерами – в Европе, в Азии и в России. При этом мы понимали — мало создать хороший продукт. К любому продукту необходимо добавить адекватную логистику, адекватный документооборот, скорость реакции на запросы клиента, квалифицированных продавцов и закупщиков, честность и прозрачность внутри компании. Это все обязательные условия. И если эти условия отсутствуют, никакой даже самый хороший продукт продаваться не будет.Разработка новых продуктов отразилась а цене нашей продукции. Цена на наши принты были существенно выше, чем у наших конкурентов (10-15%) Клиенты начали вести себя по-разному. Оставались те, для кого уникальность и качество продукции было важным. Для тех, кому нужны были стандартные низкоценовые решения, говорили: «мы вас любим, но деньги нам важнее».Начиная с 2006 года, мы начали осознанно проводить маркетинго-ориентированную политику. Политику – нацеленную на помощь клиентам в создании их продуктов. Мы проводили он-лайн опросы. Мы исследовали потребности клиентов в режиме деловых бесед, вовлекая в этот процесс своих сотрудников и сотрудников клиентских компаний. Мы спрашивали: «Вы хотите выделиться?» Они отвечали утвердительно. Дальше мы задавали вопрос: «А что для этого надо сделать?» Ответы наших клиентов мы фиксировали, находили общую канву, смотрели, как это можно реализовать. Ведь в работе с заказчиком сама ткань выступает в качестве тележки, а все остальное – процесс помощи в выборе ткани, процесс помощи в налаживании производства, процесс помощи в реализации готовой продукции нашего заказчика – это отдельные бизнес процессы, которые надо отладить. То есть насыпать эти формы работы в тележку – определенную модель ткани.Одним из важных процессов внутри компании стал процесс обучения собственного персонала. Мы хотели, чтобы наши сотрудники выступали как эксперты. И сейчас эта позиция помогает нам в продвижении продукции. Например, у нас есть Мария – и если она говорит заказчику на переговорах, что данная ткань будет смотреться в изделии именно таким образом, то ей все верят, потому что знают, что она дает дельные советы. И неважно – что должность Мари называется менеджер по продажам. По сути – для клиента она выполняет роль вынесенного продакт менеджера, который помогает сделать оптимальный выбор при закупке товара. Данный уровень работы персонала — результат нашей внутренней работы.Сейчас мы оплачиваем посещения выставок нашими сотрудниками. Это международные статусные выставки – в Италии, Франции. Это вложения, которые помогают обеспечивать высокий уровень экспертности у наших сотрудников.

— Что делали в это время ваши конкуренты?

— Многие не придавали значения налаживанию специальных форм работы с клиентом. Если для корейских компаний, обладающих сильными позициями в нашей отрасли, уважительное отношение к клиенту было в крови, но даже они не проводили специальных маркетинговых мероприятий. И слово – маркетинг – было непонятно. Показательным является разговор с моим приятелем из крупной компании. Я у него спросил: «Как у тебя дела обстоят с маркетингом?» Он недоуменно переспросил: «А это ты про рекламу спрашиваешь?» До сих пор это отношение осталось прежним. Многие компании именно рекламу считают основной частью маркетинга. На мой взгляд – это совсем небольшая часть общей сложной работы с клиентом.

— Как можно оценить изменения, которые произошли в вашем бизнесе? Если оценить по 10-бальной системе уровень качества, цены и сервиса, которые были в начале вашего пути (в 2005 году) и уровень качества, цены и сервиса, которые есть сейчас.

Изменение позиционирования. Юнсен

— Качество и уникальность продукта – вначале можно было оценить на 4-5 баллов. Сейчас – это все 9 баллов. По сервису: вначале – 4-5 баллов, сейчас – 7 баллов. По цене – и тогда, и сейчас – это 3-4 балла. У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, в ситуации нового принта для детской одежды – эту модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появляются копии, но у наших заказчиков есть преимущества – эти полгода они буду продавать передовой товар.

— Почему пришла идея двигаться именно в эту сторону: обновлять и расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене. Почему не пошли в сторону снижения цены, увеличения оборотов?

— Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали те решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в корее, и в шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.

Эта идея соответствует основному вектору фаст фэшн индустрии – максимально быстрая сменяемость коллекций. Так работают крупные игроки отрасли — MANGO, Zara. Средний цикл продаж в Zara – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес, работа дизайнеров, производство, логистика. Мы были в этом тренде. Мы быстро расширили свою коллекцию. Уже по результатам 2009 -2010 года наши коллекции в 10-ки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются у нас раз в два месяца. Эта идеалогия, которую мы реализуем с 2006, превратила компанию в конвеер по производству новинок с частотой раз в 2 мес.И теперь догнать нас очень сложно. То, что мы делали в течение 7 лет – сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров; специалистов, которые работают в разных часях света.

— В 2012 году вы получили премию бренд года за бренд Fitsystems. Зачем было создавать отдельные бренды?

— У каждого бренда есть своя идеалогия. Идеалогия Fitsystems – это модные ткани. Мы коллекционируем, собираем ткани со всего мира. В создании коллекции участвуют все наши партнеры. Это помогает клиентам понять, что они получают качественную ткань, одежда из которой будет востребована их клиентами. Кроме этого – бренд защищает нас от конкурентов. Поэтому теперь, когда нас копируют – я всегда только за, для нас это бесплатный промоушн.

— Сколько времени потребовалось, чтобы бренд заработал?

— Для Fitsystems – 3 года.

— Что надо сделать, чтобы поменять позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?

— Само важное – надо продать идею дополнительной ценности внутри своей компании. Потому что очень часто я слышу в других компаниях: «ну, это же самое, что у конкурентов, только подороже». Они либо не понимают своего продукта, либо там действительно ничего дополнительного нет.

Конечно, каждый кулик хвалит свое болото. Но я считаю, что у нас отношения между руководителем и подчиненными очень открытые. У меня нет секретаря, и дверь моего кабинета все время открыта. Всегда видно, чем я занимаюсь: пью чай или читаю ли газету. Точно так же работают мои руководители. Любой человек в компании может задать любой вопрос, даже самый трудный. Например: «а почему Вася получает на 10 рублей больше?» И он получит развернутый ответ. Открытость помогает привлекать людей на свою сторону.В изменении позиции компании получить быструю отдачу невозможно. Мне на ум приходит некая аналогия – есть такая школа рукопашного боя – там есть правило – ты всегда должен действовать первым. В нашей ситуации – мы должны все время атаковать сами себя. Даже если мы кайфовые ребята, и у нас все хорошо. Особенно это правило важно для нашего рынка.

— Какая беспокойная жизнь, все время себя надо подстегивать

— В этом есть большой смысл. Если бы компания Apply остановилась на изобретении компьютера и не двигалась дальше, она была бы сейчас в положении Nokia? Которая решила, что будет всегда первой по объемам продаж и на этом успокоилась.

Мы в этом году запустили клуб «Юнсен».Эта программа лояльности уже сейчас дает результат. Это действует, потому что мы предоставили прямым конкурентам площадку, где они могут общаться между собой. В октябре, когда мы проводили очередную встречу клуба «Юнсен» – производители одежды, прямые конкуренты, сидели за одним столом и обсуждали свои общие проблемы. И это было классно!

— Вы непросто маркетингом занимаетесь, вы меняете правила в отрасли?

— Да.

— Но ведь это сильно увеличивает затраты?

— Затраты есть – и они немаленькие. Но как говорится, не бойтесь больших затрат, бойтесь маленьких прибылей. Для того, чтобы зарабатывать – надо постоянно инвестировать, а иначе получится как в известной истории про семь шапок. Семь шапок сшили, а носить их невозможно.

Мы выбрали свою аудиторию, которая ценит комфорт, моду, быструю сменяемость, эффективный бизнес.

— Какой % рынка составляет ваша аудитория? Часто говорят – вот мы можем сделать лучше товар, но тогда целевая аудитория будет очень маленькой. И как же наши обороты?

— Я был на одной фабрике в Литве, которая шьет одежду для полицейских. Стоимость формы полицейского без учета розничной наценки составляет 400 евро. Представляете – какое это качество. Немцы — они же наиболее практичные люди – они понимают цену деньгам.

В большинстве российских компаний пока нет понимания, что дорогая одежда – это как раз и есть самая экономная одежда. Мы как раз с этим боремся – мы показывам, проводим испытания, делаем совместные программы. Сейчас хотим запустить проект – тренинги для cейлзов наших клиентов.Мы перестали быть торговой компанией. Мы стали торгово-консалтинговой компанией.

— А вот чтобы производителю курток продать хорошо свою куртку, какой процент от общих затрат надо потратить на маркетинг?

— Давайте возьмем успешный пример марки мужской одежды Henderson. В чем их секрет? Помимо успешного ритейла у них серьезное позиционирование – все их продукты сделаны из натуральных материалов. Это очень классная дифференцирующая идея. Поэтому все начинается с идеи. Если у вас нет дифференцирующей идеи – то никакая реклама не поможет. Я думаю, что сейчас затраты на продвижение продукции производителя в общемировой практике составляют примерно 10% от оборота. При этом наши российские производители тратят не более 1 -2 % плачут, что все плохо. Они с ностальгией вспоминают времена, когда оптовики стояли к ним в очереди и говорили: «спасибо, что вы это сделали».

— А у вас какие маркетинговые затраты?

— В структуре общих затрат затраты на маркетинг составляют 6%. Для нашей отрасли это колоссальные деньги. Отличие от компаний, которые тратят 1 % — они все деньги тратят на рекламу, и совсем не вкладываются в маркетинг. А мы вкладываемся в маркетинг неинформационный, а ценностной.

— А что с другими цифрами. Например, оборотом?

— Мы не являемся лидерами рынка по обороту. И это нормально. Но если вы спросите представителей отрасли – кто является лидером – 8 из 10 ответят – Юнсен. Для меня этот качественный показатель важнее. Несмотря на то, что рынок детской одежды год от года падает, мы прирастаем. В этом году у нас объем увеличится на 20%. При том, что рынок повседневной одежды падает со скоростью 20% в год. И при том, что наша продукция в среднем на 10-15% дороже, чем у конкурентов.

— Что бы Вы посоветовали – если компания выбирает стратегию «лучший по продукту» – что надо делать в первую очередь?

— Первое – с чего бы я начал – это SWOT анализ. Все думают, что это простая вещь, поэтому ее никто не делает. SWOT анализ открывает глаза – что компания может делать. Мы уже прошли этот путь. Второе – спросил бы у клиента – что им не хватает для счастья? Понятно, что они сначала будут говорить – нам нужна цена. Но надо иметь мужество расспрашивать дальше. У клиентов, как и у нас, есть проекты, до которых постоянно не доходят руки. Если бы ко мне пришел поставщик и сказал бы: «Вот, Леша, у тебя есть такой проект, а давай я тебе помогу». Мне было бы в принципе все равно, какую цену он запросит. Потому что он экономит для меня массу ресурсов. Поэтому важно делать такие проекты для своих заказчиков.

— 6 лет постоянных изменений – это нелегко. Где силы берете?

— Если с людьми разговариваешь как с равными людьми, а не как с идиотами, что часто бывает в российских компаниях, они превращаются в твоих партнеров. Они развиваются и становятся профессионалами. Мне интересно, как люди растут. Сегодня – студент, а через 5 лет – эксперт своего дела. Основной движок — мы постоянно создаем что-то новое и видим результаты своего труда.

comments powered by HyperComments