HR – не жить сегодняшним днем, а смотреть в будущее

Улыбаюсь
Боевой настрой
07.08.2011
Продажи «по-взрослому»: системный подход
Продажи «по-взрослому»: системный подход
26.07.2013
Интервью с Василием ШатохнымЗам. Генерального директора  компании «МАСКОМ»  по управлению персоналом и административны
Василий Шатохный, Зам. Генерального директора  компании "МАСКОМ"  по управлению персоналом и административным вопросам

Василий Шатохный, Зам. Генерального директора компании «МАСКОМ» по управлению персоналом и административным вопросам

м вопросамНесколько слов о компании МАСКОМГруппа компаний «МАСКОМ», основана в 1991 году и  является разработчиком, поставщиком и интегратором высокотехнологичных систем безопасности для коммерческих и государственных организаций.Для этого компания располагает  всеми необходимыми ресурсами. В ее составе:
  • собственное производство средств и систем защиты информации;
  • подразделения по защите объектов инженерно-техническими  средствами охраны и  комплексными системами  безопасности;
  • подразделения-интеграторы, оказывающие услуги по обеспечению радиотехнической, информационной и физической безопасности;
  • испытательные лаборатории, выполняющие сертификационные испытания продукции на соответствие требованиям безопасности информации в системах сертификации ФСБ и ФСТЭК России;
  • профильный учебный центр, проводящий повышение квалификации специалистов, в том числе по программам, согласованным с ФСБ и ФСТЭК России.
Создание и активное внедрение единой технологической платформы по проектированию, разработке и  производству решений, а также территориально-распределенная структура производственных и бизнес-процессов позволяют компании «МАСКОМ» занимать лидирующие позиции на российском рынке систем безопасности.— Василий Степанович, как Вы пришли в HR – сферу?Я пришел в HR- сферу с другой стороны – со стороны работодателя. Прежде10 лет реализовывал свои проекты,  и только потом перешел в сферу HR – управления.  Например, мне довелось руководитьодним из первых больших проектов по адаптации военнослужащих  в СНГ.  Работа велась в 13  городах  трех областей  Украины без бюджетных средств, только за счет Фонда социальной адаптации и собственного предпринимательства.   Представьте, приходит человек, который командовал мотострелковым батальоном или полком, у него в подчинении было большое количество людей. Это управленец высокого уровня с большим опытом. Он увольняетсяиз рядов Вооруженных сил, и вдруг понимает, что никому не нужен. Его спрашиваешь: «Что бы вы хотели?» А он честно признается: «А я и сам не знаю». Основной задачей тогда было понять, какие навыки у него есть, какие склонности, какие интересы, и помочь реализовать эти возможности. Мы организовывали для таких людей и членов их семей курсы, создали кредитный союз «Защитник», клуб офицерских предприятий. Я испытываю гордость, потому что мы действительно помогли многим людям.Эти проекты создали основу для понимания не только самогобизнеса, но и, что важно, места человеческого фактора  в этом бизнесе.Часто в HR – сферу приходят психологи или кадровики, не имея достаточного опыта управления. И поэтому HR- служба становится таким инородным телом, которое не может найти себе место между работником и работодателем.  Мне легче, потому что я прошел управленческую школу.А вот директором по персоналу стал случайно. Решился на переезд, но  возраст серьезный, паспорт украинский, связей нет, — шансов найти работу мало. Прошел то, чему учил уволенных военных на тренингах по технологии поиска работы.  В одной из компаний мне предложили в качестве задания составить программу работы с персоналом. Я никогда этим не занимался. Но поскольку много читал, имел опыт работы с людьми, то составил программу достаточно быстро. Меня пригласили на собеседование. Так началась моя деятельность в сфере управления  персоналом. В группе компаний «МАСКОМ» я работаю уже 8 лет.— Какие задачи стоят перед компанией «МАСКОМ»?Одна из первостепенных задач — занять лидирующие позиции в новых перспективных направлениях развития информационных технологий и технологий безопасности. Здесь много внимания уделяется комплексным  системам  безопасности крупных объектов.  В частности, мы активно участвуем в создании  системы безопасности  космодрома «Восточный».  Это большой проект, рассчитанный на несколько лет. По сути  —  новое позиционирование компании на рынке.Под перспективные потребности бизнеса необходимо адаптировать и развивать структуру компании, формировать профессиональную команду. Это, в свою очередь, требует дальнейшего развития системы управления персоналом по всем ключевым направлениям (обучение, мотивация, регламентация и т.п.). Одновременно необходимо добиваться повышения экономической эффективности деятельности —  уделять внимание планированию и  управлению бюджетами проектов, развитию института внутреннего инвестирования, выполнению плановых показателей доходности.Проекты, которые мы реализуем, крупные и высокотехнологичные; в них часто  задействовано не только несколько наших департаментов, но и субподрядные организации. Необходимо эффективно управлять проектом и координировать работу всех участников. Поэтому формализацию и оптимизацию бизнес-процессов мы держим под пристальным вниманием и посвящаем этому много времени. Отстроенные бизнес-процессы легко автоматизировать, чем мы сейчас и занимаемся. Таковы сегодня наши приоритеты.— Какие задачи в связи с данными приоритетами стоят перед HR — службой?Служба персонала ГК «МАСКРМ» решает достаточно широкий спектр задач. Когда мы только создавали подразделение, то сразу ориентировались на современный подход к организации HR-деятельности.  Помимо подбора,  адаптации, обучения, мотивации персонала, служба занимается вопросами заработной платы,  кредитами, корпоративной культурой, охраной труда,  Это позволяет сотрудникам  компании обращаться к нам за комплексным решением своего вопроса.Для оптимизации бизнес-процессов, мы, прежде всего,  формализовали вопросы взаимодействия HR  службы и других подразделений.  Мы детально прописали и согласовали эту схему с руководителями подразделений. До сих пор эта схема периодически уточняется. Ниже приведен пример разграничения ответственности между внутренним заказчиком – подразделением ЦФО (центром финансовой ответственности)  и СП (службой персонала) по управлению процессом адаптации сотрудникаРазграничение ответственности между внутренним заказчиком – подразделением ЦФО (центром финансовой ответственности)  и СП (службой персонала) по управлению процессом адаптации сотрудника

Обязанности СП

Обязанности заказчика – подразделения ЦФО

 Рассылка первичных сведений о новом работнике секретарям, системному администратору;— информирование по электронной почте всех сотрудников о новичке.— передача резюме и анкеты менеджеру по персоналу (кадровое делопроизводство)— внесение сведений в «зарплатную» программу;— согласование плана работы на период исп. срока;— проведение вводного занятия в соответствии с типовым планом прохождения испытательного срока;— регулярные встречи с сотрудником и его  руководителем. Оценка, помощь.— участие в промежуточном (выборочно) и итоговом собеседованиях;— согласование системы оплаты труда сотрудника с ЦФО;-поздравление  с успешным прохождением испытательного срока. Заблаговременная подготовка проекта типового плана работы сотрудника на период испытательного срока для данной должности.— представление нового сотрудника коллективу;— доработка  и согласование  плана работы на период испытательного срока (в 5 – дневный срок);— предоставление одного экземпляра плана в СП;— закрепление за ним наставника (в случае необходимости);— знакомство с задачами, подразделения, его структурой, взаимодействием с другими подразделениями;— изучение сотрудником своей ДИ,  внутренних регламентов и других НМД.,— определение критериев, по которым сотрудник будет оцениваться;— ознакомление с документооборотом подразделения  и компании;— ознакомление с порядком открытия служебных помещений, пользования средствами связи, внутренней электронной почтой,  бытовыми вопросами (питание, курение, чай, туалет и др.);— при необходимости подготовка служебной записки на пользование внешней почты и Интернет;—  предварительный отчет по итогам 3 – 4 недель  работы перед РП;— заслушивание по итогам испытательного срока (не позднее 3-х дней до окончания испытания) с участием работника СП и объявление результата работнику;— объявление РП новому сотруднику системы оплаты труда после испытательного срока по согласованию с СП.Подготовка сл. записки в СП при условии изменения оклада и отправка по электронной почте
Одновременно мы разработали пошаговую технологию подбора. Теперь все понятно до деталей:  в какой форме поступает заявка, как происходит процесс. Практика показывает, что при стандартном подходе к рекрутингу специалисты, занимающиеся этим делом, долго в компании не задерживаются, потому что это скучная и очень нервная работа.Для нас терять сотрудников – непозволительная роскошь. МАСКОМ — сложная, высокотехнологическая компания, быстро овладеть тонкостями и спецификой направления рекрутеру из другой области очень сложно. Поэтому сегодня наши специалисты в качестве кураторов занимаются не только подбором, но и  адаптацией, обучением и развитием сотрудников, а также являются связующим звеном между курируемыми подразделениями и головной компаний.Это совершенно другой подход! И нашим менеджерам по персоналу работать интересно, у них немножко другая  мотивация.Как работает наша система?  Допустим, мы произвели отбор, приняли специалиста на испытательный срок. Первый шаг — подготовка плана адаптации сотрудника. Он составляется на базе существующего типового плана должности и дорабатывается с участием нового сотрудника, с учетом его уровня подготовки  и личных качеств.В ходе испытательного срока вновь принятый на работу сотрудник готовит один-два промежуточных отчета. А по окончании испытательного срока проводится собеседование, в рамках которого сотрудник отчитывается об исполнении намеченного плана. На основании отчетных результатов принимается решение о прохождении испытательного срока и публичное поздравление сотрудника.В компании разработано и действует подробное положение о мотивационной политике, где описаны общие подходы к материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Частности (составные части зарплаты, порядок расчета переменной части и др.)  разрабатываются в положениях департаментов.Сейчас мы совершенствуем систему обучения и развития сотрудников. Наши сотрудники учатся в своих  подразделениях, в нашем Учебном центре, отправляются на внешнее обучение. В компании работает система наставничества, причем мы материально стимулируем это направление. Также  идет внедрение системы подготовки ключевых и перспективных сотрудников, в рамках которой мы стремимся правильно оценить потенциал каждого. Как и везде, у нас есть те, кто не очень хочет обучаться и развиваться. Им комфортно находиться на том месте, которое они занимают сейчас. Если такой сотрудникзнает и выполняет свои должностные обязанности и регламенты компании, в части его касающейся, то пусть работает. При этом он  не будет включен в программу подготовки ключевых и перспективных сотрудников. Другой хочет развиваться — для таких мы прописываем годовые  планы развития.— У Вас так хорошо формализованы стандартные процедуры. Как  вам удалось достичь такого уровня?Процессы формализации начались активно с 2006 года. Мы стараемся формализовать и оптимизировать основные бизнес – процессы прежде всего с учетом интересов зарабатывающих подразделений. Кроме тех процедур, которые я уже назвал, мы активно пользуемся нашим «Справочником сотрудника»,  размещенном на корпоративном портале. Он удобен не только для новичков, но и для тех, кто уже давно работает в компании. По одному клику мышкой появляется инструкция, как сделать то, что ты хочешь. Структура справочника сотрудника состоит из 15 разделов.
Структура справочника сотрудника
  1. Внутренний трудовой распорядок. Штатное расписание
  2. Подбор, прием на работу, испытательный срок
  3. Рабочее место. Интернет. Электронная почта
  4. Заработная плата. Мотивация. Кредит
  5. Обучение
  6. Охрана труда
  7. Делопроизводство. Положения, инструкции. Документы о работе в Компании
  8. Информирование персонала, консультации
  9. Отсутствие на рабочем месте (отпуск, командировка, болезнь, прогул)
  10. Договоры, конкурсы, тендеры
  11. Административно-хозяйственное обслуживание
  12. Финансы и бухгалтерия
  13. Медицинское страхование
  14. Перевод
  15. Увольнение

Вот так выглядит один из разделов:ΙI. Подбор, прием на работу, испытательный срок
  1. Подбор персонала – менеджеры СП (Службы Персонала) (ФИО).заявка (форма на сервере) направляется в адрес менеджера СП, курирующего подразделение, (в копии – нач. СП и зам. Гендиректора)
  2. ЦФО (Центр финансовой ответственности) – менеджер – куратор  (ФИО)
  3. Оформление на работу с подписанием трудового договора. Документы для приема на работу – менеджер по персоналу (ФИО) – первоисточник: Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Перечень документов – на сервере
  4. Оформление допусков к гостайне (заполнение необходимых документов) – менеджер по персоналу (ФИО)
  5. Вводные занятия, разработка плана работы на период прохождения испытательного срока – менеджеры …. – образцы планов на сервере– руководитель подразделения совместно с новым сотрудником при методической поддержке менеджера по персоналу, согласование с зам. Гендиректора по управлению персоналом и административным вопросам

Недавно провели работу по оптимизации работы секретариата. Как-то руки до этого не доходили.  А ведь если клиент потерян на первом звонке – он потерян навсегда. Сначала сотрудниц  секретариата  попросили  полностью сделать фотографию рабочего дня в течение недели.  Когда стали анализировать, то очень удивились, на что расходуется время.  До процесса стандартизации периодически поступали недовольные замечания со стороны подразделений, связанные с некорректной коммутацией входящего звонка. Мы пригласили заинтересованные департаменты к участию в процессе. По нашей просьбе в каждом из них подготовили памятки по работе с входящими звонками и корреспонденцией.  Был сформирован перечень ключевых слов и фраз, а также составлено руководство по порядку коммуникации с сотрудниками, отвечающими за те или иные темы. Ведь у нас, подчеркиваю, техническая  компания, где оперируют большим количеством сложных терминов. Мы провели обучение, составили оптимальные схемы их деятельности для разных ситуаций. Внедрили систему отчетов, которые с интересом анализируются другими подразделениями. Уже сейчас мы видим отдачу от этой работы.— Каким Вы видите будущее HR?HR существует в социуме, и его развитие зависит от мировой экономики, положения дел в государстве, технического прогресса. Часть функций  HR будет переходить к руководителям подразделений.   А HR будет сохранять функцию консультанта.   Проблема нашего государства – недостаток высококвалифицированных руководителей. Этот дефицит чувствуется в каждой компании. Задача HR – привить руководителю  необходимые навыки работы с людьми.Развитие информационных технологий постепенно приведет к удаленной работе части сотрудников, их самостоятельности, возрастет роль аутсорсинга. Все это необходимо учитывать в работе.Еще один тренд – развитие HR – технологий: больше развития, больше обучения, больше консалтинга, больше аналитики. Не жить сегодняшним днем, а смотреть в будущее.— А если руководитель не хочет?Если руководитель не хочет – его надо менять. Сидит  такой  управляющий энное количество лет, меняться не хочет, создал себе статус незаменимого, и показывает всем, что здесь без него все  развалится. Как часто мы встречаемся с такой ситуацией! Я полагаю, что надо не бояться искать новых людей и менять неэффективных руководителей.— А если первое лицо не хочет учиться и меняться?А если не хочет учиться – он же сам и пострадает. Компания будет стагнировать и терять свое положение на рынке. Такие примеры мы с вами знаем. К счастью у нас в компании все руководители учатся.— Чем может помочь рынок  бизнес обучения?Прежде всего, хотелось бы от провайдеров понимания  потребности заказчика.  Когда мне предлагают направить сотрудника на семинар по  холодным звонкам, сразу становится ясно: люди не понимают специфики работы нашей компании.  Зашли бы на сайт – и посмотрели, чем мы занимаемся. Второй момент – формирование программ под  заказчика. Третье – организация совместного обучения с представителем компании.  Курс готовится совместно внешним специалистом, который знает общие закономерности, опыт других компаний, и внутренним специалистом, который знает конкретику, технологии, тонкости своей компании. При соблюдении этих подходов эффективность внешнего обучения значительно повысится.
comments powered by HyperComments