Безумно перспективная компания

Обучение продавцов
07.08.2011
Холодный звонок – это сложно
Холодный звонок – это сложно
26.07.2013
Наталья Лапшина директор по персоналу Уренхольт

Наталья Лапшина директор по персоналу Уренхольт

От авторов проекта: Нам понравилось в HR-практике компании три вещи: 1. Подбор новых сотрудников строится с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств 2. HR-специалисты сильно погружены в бизнес и могут научить специфике работы некоторых руководителей 3. В компании запускается программа управления талантами «Безумно перспективная компания», — так Наталья Лапшина – директор по персоналу «Уренхольт» характеризует свою компанию.О компании:Uhrenholt A/S – международная дистрибуторская компания с годовым товарооборотом более 550 млн. евро. ООО «Уренхольт» является частью холдинга Uhrenholt A/S. На сегодняшний день это один из крупнейших дистрибуторов продуктов питания на российском рынке. Компания «Уренхольт» — признанный эксперт на рынке морепродуктов, имеющий в своем портфеле как собственные бренды: Emborg, Delight и Friendship, так и торговые марки крупных мировых лидеров. Компания работает с крупными игроками рынка общественного питания, ресторанного и гостиничного бизнеса, а также практически со всеми федеральными розничными сетями.Введенный в 2011 году в эксплуатацию новый дистрибуционный центр компании «Уренхольт» существенно расширил возможности по улучшению качества, оказываемого клиентам. Дистрибуционный центр компании «Уренхольт» являет собой практические уникальное строение с применением самых современных технологий. Общая площадь логистического центра 11 000 кв.м. и общая емкость – 13 300 паллетомест, 4 температурных режима. Автомобильный парк компании представлен собственными современными автомобилями с возможностью перевозки товаров разного температурного режима хранения.Логистический центр Уренхольт-У вас много направлений, и каждое из них – перспективное. Но разные типы заказчиков требуют разного. Ритейлу нужны хорошие обороты и скорость доставки, HoReCa– хочет сервиса и индивидуального подхода — вплоть до поставки непрофильных продуктов. Вы говорили, что для одного из клиентов поставляли пластиковые стаканчики вместе с молоком. ИКЕА требует полного соответствия своим выверенным стандартам. Как быть? Ведь если развивать каждое из этих направлений – это как бежать одновременно в разные стороны. -За те три с половиной года, что я здесь, приоритеты расставлялись по-разному. Нельзя объять абсолютно все направления. Но главным оставалось и остается то, что мы продаем продукты премиум-класса.На сегодняшний день интересным направлениям является развития развитие отношений с дистрибуторами и оптовиками, а значит — продвижение в регионы. Также для определенной категории клиентов важно развитие 3PL(thirdpartylogistics) сервиса–логистического аутсорсинга.Нашим важным конкурентным преимуществом остается канал — HoReCa. Есть и другие задачи, но главный вопрос в том, чтобы грамотно расставить приоритеты. Сейчас мы разрабатываем новую стратегиюна ближайшие три — пять лет.-Какие задачи стоят перед Вами как перед директором по персоналу в связи с таким бурным развитием бизнеса?— В структуре компании я вхожу в совет директоров, а значит – в центре обсуждения операционных вопросов, тактики и стратегии компании. Поэтому при принятии решений в сфере управления персоналом мне достаточно просто учесть все эти моменты развития бизнеса.-Получается, что HR – решения у вас тесно связаны со спецификой бизнес-процессов. Как вам это удается? Ведь часто бывает, что HR – это какая-то такая отдельная служба, которая просто выполняет отдельные задачи, иногда мало связанные со спецификой работы.— Наверное, в этом направлении можно развиваться бесконечно, я имею ввиду HR. Сотрудники моего отдела полностью погружены в бизнес. В моей команде два HR-специалиста работают непосредственно в Чехове, где находится наш логистический центр (DC). Один специалист – Татьяна — отвечает за документооборот, вопросы компенсаций и льгот. В 2012 году, например, мы разработали и ввели новую систему оплаты труда для рабочих. Так как схема достаточно сложная, то и сам проект был долгим. Татьяна была вовлечена на все 100%. Татьяна также вместе с функциональным руководителем занимается бюджетированием. Другой специалист, Юлия, отвечает за подбор персонала, адаптацию, обучение и развитие, а также внутренние коммуникации на DC. Юлия в деталях знаетоперационные процессы на DC, как работают наши водители, потому что она вместе с функциональным руководителем разрабатывала так называемый ознакомительный курс для рабочих. Курс содержит не просто какие-то общие данные, например, площадь склада, но и подробностивсей операционной цепочки. Сейчас мы из отдельных существующих уже элементов создаем полноценную систему обучения для сотрудников DC.А наш менеджер по подбору персонала Антон, руководящий группой подбора для всей компании, за три года работы стал настоящим бизнес-партнером для линейных руководителей. Иногда, кажется, что он гораздо лучше, чем они Jзнает, чем отличается маркетинг-менеджер от менеджера категорийного, чем keyaccount менеджер отличается от менеджера по продажам.— А если говорить про развитии бизнеса – то какие требования в связи с этим предъявляются к работе HR — службы?— Мы здесь совсем не оригинальны. Операционная часть построена, и уже работает как система. Данную систему мы отлаживаем и «полируем» практически каждый день. Это кропотливая работа. В то же время очень важно не останавливаться на этом этапе, а делать следующие шаги.— Какой это следующий шаг?Сейчас мы начали программу по управлению талантами. Теоретически узнать про подобную программу очень просто — открываешь интернет и прессу- там много и часто пишут на эту тему. Но если это решение не созрело внутри менеджмента, внутри компании, то это пустой звук. Любая теория — ни о чём, если ты не понимаешь, к какому месту её приложить, если ситуация, компания не созрели.Штаб квартира Уренхольт— Получается, у Вас ситуация созрела. И если перевести в практические русло, то, что даст запуск этой системы? Как это будет работать?— «Уренхольт», как я смеюсь, широко известен в узких кругах. То есть нас не знают как компанию, несмотря на то, что мы имеем свои бренды, а также работаем с другими известнымибрендами. Это нормальная ситуация, потому что у бизнеса были другие задачи. Но мы хотим стать современной во всех смыслах, международной компанией. Это значит, мы должны быть профессиональны во всём. А профессионализм – это люди и их мозги, если совсем точно. Мы хотим, чтобы наши люди приходили и говорили: «нам нужно вот таким образом развивать наш отдел, нашу компанию». Мы хотим, чтобы они чувствовали, чем живет рынок, чтобы каждый на своём месте привносил новое и ценное в дело всей компании.Также мы хотим быть привлекательными для тех, кто к нам ещё только придёт в будущем. У меня перед глазами — ситуация: обсуждение вакансии, которую мы очень долго не могли закрыть. Сидит передо мной Антон, наш менеджер по подбору персонала, и я ему говорю: «Что мы ещё не сделали, чтобы найти нужного человека?» А он мне отвечает с тоской в голосе: «Я с таким большим количеством людей встречался…». Я к тому, что когда мы оцениваем кандидатов, мы смотрим не только на технические знания и опыт, но и на их личностные качества. Может быть, среди кандидатов мы и встречали хороших людей и профессионалов, но что-то не совсем подходило нашей сегодняшней ситуации. Поэтому мы ищем того единственного кандидата, который — наш — и нам его надо найти. А когда мы его найдём — нам надо быть для него привлекательными.Управление талантами — тонкая материя. Эта программа никогда не будет работать как система, если это исключительно программа отдела персонала. В данной программе должны активно участвовать руководители всех уровней, а это значит, что они должны гореть этой идеей. Это как раз та программа, где формальных действий не просто нельзя делать, а они будут во вред.Поэтому перед нами стоит глобальная, многоплановая и сложная задача. Приятно, что собственник компании Суне Уренхольт поддерживает нас.— Он развивает эту идею в международном масштабе, или система управления талантами актуальна только для России?— В России всегда был высоко-конкурентный рынок кандидатов. Плюс к этому в российскую компанию были сделаны серьезные инвестиции — поэтому от нас ожидают больших результатов.— Что Вы ждёте от рынка обучения? Может ли обучение помочь в достижении Ваших непростых задач?-Конечно, может. Очень важным аспектом обучения является личность тренера. Потому что успех тренинга на 120% зависит от того, как подана информация.Для слушателя просто передача теории – это ни о чём. У него всегда есть вопрос: что мне делать с этой теорией после возвращения в офис? Если он уходит с тренинга, не зная ответ на этот вопрос — тренер что-то недоработал. Это не значит, что он должен всё разжевать и в рот положить. Но заронить идею, над которой надо думать, он обязан. Это значит, что у него должен быть собственный практический опыт в бизнесе.— А если бы на рынке бизнес-обучения устанавливали закон, о чем был бы этот закон?— О качестве. Надо, чтобы лицензии, сертификаты и документы на проведение тренинговых образовательных программ выдавались не формально, а в соответствии с определенными критериями. И ещё у меня есть пожелание к устроителям «ТrainingsEXPO» — до участия в выставке допускать только тех, кто соответствует определенному уровню. То есть, чтобы я понимала, что если компания представлена на «ТrainingsEXPO» — это уже знак качества. Ведь когда мы приходим в магазин премиум-класса, мы хотя бы знаем, что там всё в порядке со сроком годности. И наша задача — просто выбрать продукт в соответствии со своим вкусом. Так и здесь – хочется, чтобы происходило нечто подобное. Чтобы не было прокисшего молока.— Как Вы видите будущее HR в России?Я думаю, что с направлением HR-администрирования — в виде документооборота — уже всё более-менее в порядке, в том смысле, что все уже понимают, как это должно быть. Другие операционные вещи в HR, скажем, система оплаты труда, система обучения – тоже есть достаточно проработанные технологии. А что дальше?Я думаю, что дальше HR должен действительно стать советником. Сейчас, наверное, только очень крупные компании могут себе позволить в своём штате держать советника по вопросам развития. И большая часть советников – люди из бизнеса. Мне бы хотелось, я думаю за этим будущее, чтобы в роли таких советников были люди из HR, которые доросли до этого. Их невозможно назначить. Это должны быть люди, которые бы с одной стороны понимали бизнес, а с другой — смотрели на развитие компании с «человеческой»стороны. Это необходимо, потому что мы знаем, мы чувствуем именно эту сторону бизнеса.
comments powered by HyperComments