Продолжение Статьи: Часть 1. Материальная мотивация менеджера по продажам.
Кейс рекрутинговой компании. Какая задача стояла
Расскажу про наш проект для рекрутинговой компании, где мы решали стандартную задачу для любого отдела продаж: привлечение новых клиентов.
Надо сказать, что рекрутинговый рынок – один из самых конкурентных в России. Только ленивый не предлагает поиск и подбор персонала. Поэтому даже если ты серьезный игрок с хорошими контрактами и высоким имиджем, тебе приходится учитывать этот фактор. Тебе приходится не только удерживать и развивать постоянных клиентов, но и заботиться о притоке новых заказчиков. И активный продажи – это не какой-то изыск, а необходимая часть работы компании.
Несмотря на данную особенность рекрутингового рынка, на момент начала проекта компания использовала пассивную модель продаж. Менеджеры хорошо обслуживали тех клиентов, которые сами обращались за помощью. Отдел в 15 человек – преспокойненько сидел на обслуживании существующих заказчиков, не делая никаких дополнительных телодвижений. Самый смелые продавцы совершали по 2-3 холодных звонка в неделю, что считалось фактически подвигом.
Так долго не могло продолжаться. Руководство компании решило переориентировать модель продаж на активную работу с рынком. Была поставлена коммерческая задача – увеличение объема продаж за год на 70%.
По результатам проекта данная задача была выполнена через 9 месяцев:
- Объем продаж увеличился на 72%
- Объем продаж, приходящийся на новых клиентов, составил 24%
- Каждый менеджер наработал активную базу теплых контактов в количестве от 100 до 340
Что сделали
Угадайте, какие управленческие инструменты были использованы для достижения коммерческих целей? Выберите ответ )))
- Били продавцов розгами
- Пытали каленым железом
- Повысили в два раза процент с продаж
- Провели обучение
- Ввели надбавку за количество звонков
- Ввели надбавку за количество звонков и не только
Вы наверняка выбрали правильный ответ. И этот ответ – ввели надбавку за количество звонков и не только.
В процессе изменений модели продаж мы сделали пять шагов
В процессе изменений модели продаж мы сделали пять шагов:
1 шаг. Ввели в зарплатной схеме надбавку за количество звонков.
2 шаг. Организовали «продажу» новой схемы оплаты
3 шаг. Написали скрипты холодных звонков
4 шаг. Провели обучение
5 шаг. Ввели «золотое время» для холодных звонков
1 шаг. Ввели в зарплатной схеме надбавку за количество звонков
Этот шаг радикально изменил систему оплаты и потребовал мужественного решения со стороны руководства. (Подробно о механизмах использования надбавки за промежуточные результаты в оплате менеджеров по продажам см. Статью «Материальное стимулирование менеджеров по продажам»).
Оплата ДО изменений состояла из двух элементов: Базового оклада + % с продаж.
| Оплата ДО |
| Базовый оклад = 40.000 — 80.000 (в зависимости от статуса) + % с продаж = 20.000 — 150.000 |
| Итоговая ЗП 60.000 — 230.000 |
Базовый оклад составлял от 40 до 80.000 рублей в зависимости от статуса специалиста. Выделялось три статуса: менеджер 1, 2 и 3 категории. Данные статусы сложились исторически. Какой-то стандартной процедуры разделения на категории не было, все решалось на глазок. Это был способ заплатить опытным менеджерам немного больше, чем новичкам. Процент продаж добавлял к зарплате менеджера от 20.000 до 150.000 рублей в зависимости от сделки. В результате менеджер получал от 60.000 до 230.000 руб, что составляло вполне себе приличные деньги.
С точки зрения менеджера по продажам: если тебе попадают мелкие заказы, то ты получаешь 60.000 руб. (на то время нормальные деньги) Если тебе повезло и у тебя крупная вакансия – ты получаешь 230.000, что почти в 4 раза выше нормальных денег. Один месяц получаешь не очень много, зато в следующий месяц закрываешь крупную вакансию. Лепота! Если здесь мотивация делать дополнительные звонки? Если тебе коммерческий директор не проедает плешь – то нет, мотивации делать что-то дополнительно нет. Просто нет, и все.
Схему оплаты надо было менять
Схему оплаты надо было менять. Руководство действовало решительно. В схеме оплаты убрали непонятные статусы. Вместо них ввели надбавку за промежуточный результат, а именно – за количество действенных звонков. Надбавка составила 40.000 рублей. Очень важно, что надбавка составила именно 40.000 рублей, а, например, не 10.000 руб. Почему? 10.000 руб в виде поощрения за дополнительное количество звонков, конечно, хорошие деньги. Но 10.000 руб при средней зарплате в 120-150 тысяч составляет менее 10%, и такой низкий процент плохо мотивирует на тектонические изменения. При выборе, что лучше: делать холодные звонки и получать массу сложностей, чтобы заработать дополнительно 8% к зарплате, или спокойно общаться с приятными клиентами без этих 8%, большинство продавцов выбирает второй вариант. Если же на кону стоят 30% добавки (сумма в 40.000 рублей) – решение резко меняется и заставляет более лояльно относиться к непривычной сложной задаче.
Таким образом при новой схеме, где есть два элемента: Базовый оклад (40.000 руб) + Надбавка за KPI (40.000 руб) — зарплата фактически повышалась. Если ты выполнял все нормативы – ты получал 80.000 руб. То есть зарплата стала соответствовать базовому окладу «опытных» менеджеров, которые до этого и так получали уже эти 80.000 руб.
Конечно, «опытные» менеджеры были недовольны. Но что делать, начальство оно такое, «постоянно придумывает разную ерунду», к этому надо приспособиться.
% с оборота оставили прежним, поэтому, новая схема оплаты, по идее, должна была быть выгодна всем. При активных продажах руководство получает новых клиентов, лишь немного увеличив затраты на содержание отдела продаж. При выполнении нормативов по холодным звонкам менеджеры получают более высокую зарплату, так как еще получают и больше денег за счет возросшего оборота.
Проект запустили
Проект запустили. Делаешь в месяц 220 звонков для новых клиентов – получаешь свои 40.000 руб, которые составляют треть ЗП.
Важно, что в начале изменений норму по звонкам поставили небольшую. Надо было делать всего 10 действенных звонков в день. Действенным считался звонок длительностью не менее 1 минуты 20 секунд. На практике получалось, что с учетом недозвонов, перезвонов и др. это составляло всего 20-25 звонков в день, что занимало примерно 2-2,5 часа рабочего времени.
Норма детская для опытных продавцов, но достаточно сложная для тех, кто не делал холодные звонки никогда.
| Оплата ДО | Оплата ПОСЛЕ |
| Базовый оклад = 40.000 — 80.000 (в зависимости от статуса) % с продаж = 20.000 — 150.000 | Базовый оклад = 40.000 Надбавка за количество звонков = 40.000 % с продаж = 20.000 — 150.000 |
| Итоговая ЗП 60.000 — 230.000 | Итоговая ЗП 100.000 – 230.000 |
2 шаг. «Продажа» новой схемы оплаты
Для внедрения стандартов активности необходимо было «продать» новую схему оплаты. Изменения сопровождались собраниями, где говорили про то, как важно нам всем меняться, как нужны новые клиенты, и что звонки новым клиентам – это всем нам выгодно. Половина народа смотрели исподлобья, повторяя в курилках тезис, что «начальство неизвестно что выдумывает», половина – были воодушевлены. Несмотря на разное отношение, все начали потихоньку делать холодные звонки
Руководство и консультант (это я) были довольны и стали ждать результатов. Зарплата хорошая, нормы детские, народ вроде что-то делает…
Ох, это была ошибка!
Ох, это была ошибка! К концу месяца – радость что-то закончилась. Из 15 человек только один боец выполнил план по звонкам. Остальные говорили: «мы не успеваем, у нас нет времени, надо заниматься старыми клиентами, все эти холодные звонки – не работают, пустая трата времени». Прекрасная схема мотивации попала под угрозу. Что делать? То ли вернуться к старой схеме, и тогда прощай планы по продажам, то ли пойти на серьезный конфликт с менеджерами? Выбрали второе.
Полную ЗП за этот месяц получил только один продавец, все остальные получили на 40.000 рублей меньше. Трое продавцов подали заявление на увольнение. Остальные смотрели волком. Знаете, как это бывает, когда проходишь мимо – и все разговоры стихают, только недобрый взгляд в след. Брррр!
Оказалось, что одной прекрасной схемы оплаты недостаточно, и нужны дополнительные управленческие решения. Для понимания, как действовать, провели серию разговоров с опытными продавцами, которые повторяли: «мы не успеваем, у нас нет времени, надо заниматься старыми клиентами, все эти холодные звонки не работают, пустая трата времени». Стало понятно, что за этими жалобами стоял стандартный страх холодных звонков и незнание технологии продаж.
Поэтому наряду с изменениями в оплате сделали еще три дополнительных шага: прописали скрипты, провели обучение и ввели «золотое время для ХЗ».
3 шаг. Прописали скрипты холодных звонков
Особенную сложность вызывали начальные фразы для установления контакта и фразы презентации нашей компании. Сформировали группу экспертов, которые сгенерировали порядка 20 фраз для начала холодного звонка и 30 фраз для презентации нашей компании. Это оказалось не такой простой задачей. Надо было заменить все эти водяные набившие оскомину переливы на яркие убедительные аргументы. Но мы справились. Фразы были бомбические.
4 шаг. Провели обучение
Все скрипты, которые сгенерировала опытная команда, выучили наизусть. Потренировались. Сдали экзамен. Во время обучения – атмосфера кардинально изменилась. Люди вовлеклись в ситуацию. Стало понятно, что холодные звонки – это не очень сложно, а местами даже интересно! Менеджеры стали пробовать новые фразы на практике. Так, например, лучше всего для начала звонка работала фраза: «Добрый день! Знаю, какое это непростое дело подбирать персонал в компанию. Звоню вам, чтобы облегчить ваш нелегкий труд». Фразы: «Звоню вам, чтобы помочь повысить эффективность подбора в вашей компании» или «Добрый день, сегодня – день чая, хочу вас поздравить с праздником чая!» — работали так себе…
5 шаг. Ввели «Золотое время» для холодных звонков.
Очень нужны были инструменты нематериальной мотивации. Поэтому ввели так называемое «Золотое время» для холодных звонков. Теперь каждый день – с 11.00 до 13.00 – вся команда в 12 человек садились делать холодные звонки. Это формат позволял не только контролировать работу по обзвону, но и позволял повысить сплоченность команды. Что называется, на миру и смерть красна, а уж делать холодные звонки вообще нестрашно.
В рамках данного формата еще организовали соревнование между командами. У каждой команды было название
- «Пончики»
- «Бест оф ол»
- «Дементоры»
Велась статистика по количеству звонков + количеству назначенных встреч + количеству отправленных презентаций. И каждый день определялся победитель, которого вся команда приветствовала бурными аплодисментами.
Вот здесь вы можете посмотреть итоги одного дня по звонкам по командам
| Количество звонков | Высланные презентации | Встречи | |
| Пончики | 30 | 7 | 2 |
| Бест оф ол | 34 | 4 | 2 |
| Дементоры | 40 | 10 | 1 |
Из итогов видно, что команда «Дементоры» — молодцы по активности – сделали максимальное количество звонков, но команда «Пончики» — молодцы по конверсии.
Результат 5-шаговых внедрений
Результат:
На 3-ий месяц – план по звонкам выполняли абсолютно все. Все получали по 80.000 руб + % c продаж. Отношение к холодным звонкам изменилось, и больше никто не ругался на новые схемы оплаты.
На 3-ий месяц – появились сделки в работе.
На 4-й месяц – появились первые закрытые сделки. Пошли % от новых клиентов. Игорь, лучший продавец, закрыл 3 вакансии. Фото Игоря стало красоваться на доске почета с надписью «Лучший продаван месяца».
Фактически этот момент стал поворотным пунктом. Люди поняли, что холодные звонки — это возможно, это весело и это приносит деньги. Телега поехала.
По результатам 9 месяцев:
- Объем продаж увеличился на 72%
- Объем продаж, приходящийся на новых клиентов составил 24%
- Каждый менеджер наработал активную базу теплых контактов от 100 до 340
Основные выводы по кейсу
- Надбавка, привязанная к активности – важный элемент системы оплаты. Особенно этот элемент важен в период, когда команда нарабатывает базу, и менеджеры пока еще не получают свой процент. Также этот элемент хорошо работает для поддержания постоянного уровня активности по поиску новых клиентов.
- Сама по себе надбавка за KPI по активности не работает, если нет дополнительных инструментов. Их надо создавать. Дополнительными управленческими инструментами являются: «продажа» схемы мотивации внутри коллектива + разработка скриптов + обучение + введение форматов групповой активности, например, «золотой час» или конкурс.
