Счастье сотрудника и счастье клиента – близнецы братья!

Анна Паршина Департамент Счастья Сотрудников  компании Entеr
Анна Паршина Департамент Счастья Сотрудников компании Entеr

От авторов проекта: Нам понравилась простая и понятная связка: построить самый быстрорастущий бизнес в своей отрасли могут только счастливые сотрудники.
Но как измерить счастье сотрудника? Что сделать, чтобы кандидаты занимали очередь на работу в компанию как на звездный концерт? Как снизить до нуля текучку в самых уязвимых зонах персонала? Какие выгоды дает переговорная в виде душевой кабинки и зачем сотрудники по пятницам переодеваются в мартовских котиков и пингвинов? Секретами счастья, которые звучат порой фантастически, но очень вдохновляюще для всех, кто работает с человеческим фактором, мы и поговорили с представителями Департамента Счастья Сотрудников (да-да, именно так!) компании Entеr Анной Паршиной и Анастасией Добровольской.

О компании:

Компания Enter основана в январе 2011 года. Enter — это федеральная розничная сеть, которая работает в сегменте непродовольственных товаров: мебель, бытовая техника и электроника, товары для спорта и отдыха, товары для дома, ювелирные украшения и часы, товары для детей, парфюмерия и косметика, товары для автомобилей. Компания Enter — это новый мультиканальный формат торговли. Любой товар можно выбрать, заказать и купить через магазин, сайт, мобильные приложения, каталог, социальные сети и Контакт-cENTER. Возглавляет компанию Сергей Румянцев. Основным бенефициаром является основатель и президент ГК «Связной» Максим Ноготков.

Оборот компании с НДС с начала деятельности превысил 3,1 млрд рубля на 31 декабря 2012 года. Рост оборота в 4-м квартале 2012 года составил 107 % по отношению к 3-му кварталу того же года.

К 31 декабря 2012 года Enter открыл 88 офлайн-объектов в 37 городах России. Среднеквартальный рост выручки по итогам года в Москве и Московской области достиг 75 %, в региональных магазинах — 129 %.

Доля региональных продаж в обороте компании к концу года выросла примерно в 1,8 раза.

Количество SKU к 31 декабря 2012 года выросло более чем на 15 300 артикулов по сравнению с началом года, преодолев отметку 36 800 SKU. Более 70 % оборота компании пришлось на категории «Бытовая техника» и «Электроника». При этом самыми быстрорастущими (оборот) товарными категориями по итогам 2012 года являются зоотовары (среднемесячный рост 54,0 %), мебель (среднемесячный рост 35,7 %), «сделай сам» (среднемесячный рост 35,3 %).

Самым быстрорастущим каналом продаж в 2012 году стал сайт www.enter.ru: доля продаж через этот канал увеличилась в 1,5 раза за календарный год.

Анна, Анастасия, вы знаете, когда мы оказались у вас в гостях, возникло ощущение, что мы попали на другую планету. Как случилось, что вы так живете и так работаете? Вы инопланетяне?

Мы из другой галактикиУлыбаюсь. А если серьезно, перед компанией Enter стоят сверх- амбициозные цели, которые выдвигают соответствующие требования к людям. Мы стремимся стать не только лидером по уровню клиентского сервиса и войти в топ-3 по всем товарным категориям в рознице, мы планируем войти в тройку лучших работодателей в России. Поэтому достижение счастья клиентов через счастье сотрудников – это наш главный ориентир. У нас сформировался костяк команды, который этот подход развивает, поддерживает и вдохновляет.

Мы видим, что у вас тут все улыбаются… не мешает ли счастье работать?

Счастье в работе – это не просто эйфория. Это такое состояние, когда ты получаешь удовлетворение от реализации своих профессиональных и социальных потребностей. Мы стремимся предоставить такую возможность каждому в Enter.

Счастье сотрудников поддается измерению?

Например, за последний год у нас произошло три свадьбы среди сотрудников и 48 детей родилось.

А если более фундаментально, то для измерения уровня счастья мы используем метод InFlow, в основе которого лежит концепция психолога Михай Чиксентмихайя. Это простое, но гениальное решение. Если в двух словах, замеры происходят следующим образом. Сотрудник подключается к программе и в течение дня заполняет веб-форму с ответом на вопросы «Где вы?», «C кем вы?», «Чем вы занимаетесь?», «Что вы чувствуете?», «Какое у вас настроение?». Выстраивается зависимость «уровня счастья» от места, от людей, от деятельности. Чем больше делаешь замеров, тем более точную информацию получаешь о себе и своем окружении.

Размах амбиций компании Enter вызывает восхищение, но реализация требует огромных затрат – и материальных, и физических, и психологических… Как это все возможно в… одном флаконе? Это достижимо?

Главное – захотеть! Если ты веришь, хочешь, работаешь над этим, то это получается. В связи с амбициозными задачами все направления HR должны эффективно функционировать. Например, если говорить о рекрутинге, чтобы покорить Россию, нам необходимо с высокой скоростью набирать персонал. Причем большой акцент сделан на личностные качества человека – проактивность, позитивный настрой, стремление к изменениям, ориентация на результат.

Как вы подбираете таких идеальных людей? Вы создали «инопланетный» профиль сотрудника?

Когда речь идет о живых людях, нельзя универсализировать отбор.

Мы берем человека таким, каков он есть, даже если он не очень креативен и ходит в костюме Улыбаюсь. Человек имеет право быть собой. (Один руководитель направления сказал, что его яркость и индивидуальность будет проявляться в том, что он будет ходить в костюме). Если человек потенциально наш (позитивный, проактивный, нацеленный на результат, инновационный), потом он сам «переоденется» в прямом и в переносном смысле. А если не впишется – значит, не судьба. Сотрудник – это как ключ к замку: либо подходит, либо не подходит.

Значит, в компании Enter нонконформисты – это те, кто ходит в костюмах Улыбаюсь. А что вы делаете, чтобы сотрудники принимали вашу культуру?

У нас есть яркая и бизнесовая программа адаптации, которой можно гордиться. Она состоит из нескольких этапов и преследует разные цели. Есть всем известная проблема отделенности «фронта» от «офиса»: офисники не понимают, не чувствуют специфики розницы. Поэтому вначале сотрудники проходят «Welcome-тренинг», а затем в обязательном порядке стажируются во всех фронтовых подразделениях. Стажировка означает, что ты не просто пришел и посмотрел, как работают коллеги. Напротив, новички работают полноценно – как продавцы, сотрудники contact-cENTER, сервиса и доставки.

Кроме полевых испытаний сотрудников на этапе адаптации ждут Песочница, Звездный завтрак и ДжеДАи.

С вами не соскучишься! А это что за фантастические процедуры инициации?

Упражнение «Песочница» делается со своими коллегами по работе. Это происходит следующим образом: человек получает список людей и список вопросов, и его задача – найти в компании людей из этого списка, установить с ними контакт и познакомиться. На «Звездном завтраке» новички завтракают с генеральным директором и могут узнать об особенностях культуры и компании «из первых уст». И конечно, у каждого новичка есть мудрые наставники-джеДАи, которые их сопровождают на протяжении испытательного срока.

Идея ДжеДАйства простая: каждого новичка встречает не сотрудник отдела кадров, а человек, который работает в компании давно и сможет рассказать все и про историю, и про ценности, и про цели, а также познакомить с разными людьми и проявить заботу. Общими усилиями родилось название «Путь силы»: старички превратились в ДжеДАев, а новички в ПаДАванов по аналогии со знаменитыми «Звездными войнами» Лукаса. Добровольцев, готовых встречать и «прокачивать» ПаДАванов в настоящий момент порядка 80 человек, среди них — и директора, и ведущие специалисты.

Все это оригинально и концептуально, а в чем практический смысл?

Мы заинтересованы в высокой вовлеченности, и нам важно, чтобы человек сам инициировал знакомство с компанией, процессами, людьми. Плюс, мы на входе создаем особую атмосферу, чтобы человек сразу почувствовал, в какой мир попадает. Кроме веселого общения у нас много разнообразной атрибутики: чемоданчики для новичков, воздушные шарики, яркая одежда, концептуальное пространство, оригинальные переговорные…

При всем креативе, есть и жесткие бизнес-показатели. Адаптация отражается в KPI, и качество ее прохождения влияет на заработок сотрудника. Для компании главный плюс от проработанной системы адаптации заключается в том, что в отличие от многих компаний у нас практически отсутствует текучка на испытательном сроке, и мы обеспечиваем высокий уровень вовлеченности сотрудников с первых месяцев пребывания человека в компании.

При такой системе адаптации напрашивается предположение, что и обучение у вас построено не по шаблону. Поделитесь вашими наработками?

Все что мы делаем, во-первых, соответствует нашей культуре и, во-вторых, направлено на то, чтобы сотрудники стали более клиент-ориентированными.

В обучении офиса наиболее интересными являются три программы. Во-первых, каждый человек обладает уникальным опытом, и мы создали возможность сотрудникам делиться этим с другими в рамках программы «Мастерские». Зачастую здесь речь идет не только о работе. Например, директор по юридическим вопросам читает мастерскую «Как получить квартиру в Москве», аналитики обучают новым полезным программам, художники – основам фотоискусства и так далее.

Программа EnterBrain направлена на формирование корпоративной базы знаний. На внутреннем портале мы аккумулируем «мозг» компании: интересные и полезные книги, фильмы, выступления на конференциях и многое другое.

Программа EnterLab представляет собой внутренний МВА. Директора разных подразделений обучают лучших сотрудников компании (10-15% персонала) по своим темам. В программе изучаются такие вопросы, как развитие и стратегия в ритейле, финансы, обзоры марок и так далее. Таким образом, мы формируем костяк тех людей, которые через какое-то время смогут продвигать и развивать компанию. Бюджет на обучение при этом минимальный, а эффекта, как правило, больше, чем от внешних провайдеров. А директора не только учат, но и учатся сами — совершенствуют свои презентационные навыки, структурируют собственные наработки и знания.

А как вы обучаете «фронтовиков» идеальному сервису? Ведь даже просто хороший сервис в нашем менталитете – это очень большая проблема!

В нашей компании сервису учат не только в тренингах. Еще на этапе рекрутинга мы отбираем людей, ориентированных на общение, взаимодействие, помощь другим. В обучении мы не делаем ничего сверхъестественного: просто три дня посвящаем отработке «правильного» клиент-ориентированного поведения. Мы показываем критерии оценки, по которой сотрудников в дальнейшем будут оценивать тайные покупатели и сами клиенты (методика NPS). А дальше отрабатываем различные ситуации в безопасной среде коллег и тренеров – покупка, работа с возражениями, сложные случаи общения с клиентами и так далее.

Обучение для работы в магазинах, доставке, сервисной службе F1, contact-cENTER длится от 3-х до 14 дней. Из них 2-3 дня занимают сервисные и идеологические вещи, а остальное время – обучение продукту и бизнес-процессам. Еще один месяц после обучения мы поддерживаем сотрудника в рамках программы наставничества. 80% внимания здесь мы уделяем бизнес-процессам, а 20% — сервису.

Мы уверены в том, что качество сервиса только на 40% зависит от обучения. 60% — это истинный настрой команды, то, как работающие сотрудники относятся к клиентам ежедневно. Вот тогда уже люди вовлекаются в клиент-ориентированность по-настоящему.

Для совершенствования клиент-ориентированности мы развиваем подход «HRinsideoutside» — когда технологии работы людьми черпаются от внешних стейкхолдеров. Представьте, если я являюсь клиентом какой-то компании, почему бы мне как клиенту не сказать этой компании, какого сервиса я ожидаю от ее персонала? И наоборот? Наши менеджеры «впитывают» лучшие практики, и российские, и зарубежные. Мы организовали посещение «Азбуки Вкуса» и «Леруа Мерлен». В этом году планируется визит в известную европейскую логистическую компанию DHL. Далее будут лидирующие авиакомпании и гостиницы, ведь идеальные примеры сервиса представлены, как правило, не в рознице.

У вас случаются демотивированные, уставшие от работы и жизни, совсем не вовлеченные сотрудники?

А вы думаете в «Enter» такое может быть?! Сложно поверить, но бывает, конечно, как у всех. Мы прикладываем много усилий, чтобы мотивировать и вдохновлять – это наш постоянный фокус внимания в работе. Мы постоянно совершенствуем наши системы признания. Самое простое решение — использовать лица сотрудников в фото-украшениях в переговорных, и в офисе, а также в рекламных кампаниях. Концепция нашего HR-бренда строится на проведении параллелей достижений наших сотрудников с достижениями выдающихся исторических личностей. Например, креативного директора мы сняли в образе Сальвадора Дали и написали слоган «Сальвадор Дали соединил сон и реальность. Павел Болотинский соединил работу и искусство». Руководителя отдела открытия магазинов мы изобразили в образе кинодивы со слоганом «Мерилин Монро открыла в себе актрису в 1940 году. Саша Лукьянцева открыла в 2012 году не один десяток магазинов».

Для повышения вовлеченности, творческого духа и просто веселого настроения у нас проходят тематические пятницы, когда сотрудники наряжаются в костюмы по объявленной теме: Пятница «Мартовских котиков», «Пингвинья» пятница, «Белая», «Пиратская», «Медицинская», «Пятница причудливых поз» и так далее. Фан-менеджер делает съемку и публикует фотографии в социальных сетях.

HR практикиHR практики HR практики HR практики

Вот такие мартовские котики

Мы развиваем и поддерживаем креативность сотрудников и направленность их на совершенствование в рамках проекта управления инновациями ИМАГО: каждый может что-то предложить и провести свою идею по пути от куколки до бабочки. Сотрудник выдвигает идею, далее коллеги голосуют – «нравится – не нравится». Если идея одобрена, автор может подготовить бизнес-план, выйти на инновационный комитет, где директора департаментов оценивают эффективность и ценность идеи с точки зрения бизнеса. Если проект стоит того, выделяется бюджет и запускается реализация. Например, подобным образом получила развитие идея делать стихотворные слоганы для рекрутинга по аналогии с рекламными слоганами: «Фен, диван, ТВ-приставка плюс бесплатная доставка…» — «Любишь быть и тут и там – приходи в доставку к нам!». Где вы еще видели подобный рекрутинг?!

Как все эти волшебные методы отражаются на рабочих результатах?

Вот пример, которым можно гордиться: обычно курьеры – это самый текучий персонал, а у нас уровень текучести в департаменте доставки около 2% в месяц!

Значит, курьеры тоже вносят свой посильный вклад в счастье клиента. Какой формой признания вы усиливаете клиент-ориентированность?

Клиент-ориентированность – это ежедневная практика, по-другому и быть не может. Счастье клиента – это непростая работа. Например, программы признания директоров выглядят таким образом: раз в месяц на совете партнеров происходит всеобщее голосование c яркой атрибутикой. Каждый руководитель выбирает департамент, который был в этом месяце наиболее клиент-ориентирован по отношению к его департаменту. Вазы с шарами – результатами голосования — находятся на всеобщем обозрении до следующего месяца. Таким образом мы делаем еще один вклад в нашу матрицу: счастливый сотрудник – счастливый клиент.

HR практики

Клиенториентированность к барышням на 8 Марта

Разрешите личный вопрос, а вы сами счастливы?

Вообще-то мы живые. Когда-то счастливы — когда-то не очень. Когда-то злые, когда-то добрые….

Счастье – это не улыбка до ушей. Счастье в бизнесе – это когда ты каждый день просыпаешься – хочешь идти на работу, чувствуешь неудовлетворенность от того, что у тебя что-то недоделано, радуешься победам, огорчаешься неудачам… Но тебя этот процесс драйвит!!! Тебе хочется все время что-то делать, ты сам создаешь, у тебя есть для этого возможности, есть ресурсы, есть команда, единомышленники. Мы хотим, чтобы каждый человек такое счастье испытывал.

Еще раз от авторов:

Обратите внимание на показатели бизнеса. Счастье сотрудников конвертируется в бизнес достижения!

Общее число сотрудников компании

2200

Официальный показатель вовлеченности сотрудников по методике AON Hewitt (январь 2012)

73%

Внутренний показатель вовлеченности сотрудников (август 2012) на основе самостоятельного исследования

84%

Общая удовлетворенность трудом

70%

Уровень вовлеченности сотрудников в программу «ОлимпиаДА» (программа нематериальной мотивации)

65%

Процент активных пользователей корпоративной социальной сети ЯКоманДА

88%

Общее число идей на инновационной площадке ИМАГО

1427

Соотношение реализованных идей и идей на стадии реализации к общему количеству поданных идей (конверсия)

7% (ноябрь 2012)

Процент авторов идей среди сотрудников

27% (ноябрь 2012)

NPS Employee на основе внутренних замеров

42% (август 2012)

Текучесть персонала (в месяц)

Фронт-офис – 6%

Бэк-офис – 1,3%

Доля внутренних рекомендаций сотрудников в источниках подбора

11%

comments powered by HyperComments