HR-специалист и КомДир – дружба навек?

По результатам исследования

 Как возникла идея исследования

Мы провели небольшое исследование, целью которого было понять, как видят HR-специалисты свою роль в управлении продажами. Данный вопрос кажется очень важным. Потому что у HR-специалистов есть высокие компетенции, связанные с управлением человеческим фактором. А где, как нив продажах человеческий фактор играет огромную роль. А с другой стороны, за коммерческие результаты: деньги, объемы, конверсии – всегда отвечают руководители продающих подразделений. И тогда, при чем здесь HR-щики?

В идеале для эффективной организации продаж хотелось бы плотного взаимодействия коммерсантов и персональщиков, соединение компетенций которых дало бы высокий синергетический эффект. Но хочется-то хочется, а на практике – этот синергетический эффект крайне сложно достичь.

Мы, как компания, которая занимается обучением отдела продаж, плотно взаимодействуем как с коммерческими службами, так и с HR-подразделениями. И если коммерсанты всегда отвечают за конечные результаты своей работы: за объемы, за клиентов, за выполнение договоров, за уровень сервиса, то HR-подразделения демонстрируют различную степень вовлеченности в создание конечного результата.

Два типа реакции

В своей работе сталкиваемся с двумя диаметрально противоположными реакциями HR-специалистов.

1 тип реакции. «Я здесь только примус починяю».

Данная позиция характеризуется тем, что «персональщик» резко очерчивает круг своих интересов и обязанностей, и старается изо всех сил отгородиться от интересов и обязанностей коммерческих структур. Моя задача – только представить руководителю список тренеров. Моя задача – только организовать встречу. Моя задача – чтобы руководителю понравился (тренинг, проект, совместная работа). Больше – вообще не интересует. Больше – знать не хочу. Больше – не надейтесь на мою помощь. Такие специалисты никогда точно не могут ответить на простейшие вопросы, связанные с продажами:

  • Как организованы продажи?
  • Какие структуры чем занимаются?
  • В чем сложности продаж?
  • Какие показатели по объемам продаж?
  • Какие показатели конверсии звонков / встреч / сделок?
  • Какие цели стоят в продажах?

Максимум, что можно получить в виде ответа: «Да, есть три отдела, которые работают с клиентами. Да, план в этом году не выполнили. Да, хотим организовать обучение». Для чего обучение? Кому обучение? Какие результаты нужны? Что должно поменяться в продажах? Непонятно.

При внедрении технологий продаж такие персональщики тоже держат большую дистанцию. Они мало вовлечены в процесс. Они не хотят разбираться в деталях. Они не поддерживают людей. Они не предлагают вариантов, с помощью которых внедрение могло бы пройти быстрее и эффективнее. Они не разрабатывают системные процедуры, в результате которых компания смогла бы перейти от точки «А» с недостаточно высокими продажами в точку «В» – с отличными продажами. Они не создают новых инструментов мотивации на изменения. Хотя, вроде бы, ты HR, тебе и карты в руки. В результате — все тяготы внедрения необходимых изменений в очередной раз ложатся на плечи коммерческих директоров. Продавцам не хватает экспертизы, обучения и контроля. Коммерческому руководителю не достает сил и возможностей. Отдел продаж остается без тех результатов, на которые мог бы рассчитывать.

2 тип реакции. «Я делаю все для достижения высоких продаж».

Слава богу, HR-специалисты с такой позицией встречаются все чаще и чаще. Этих людей не проведешь на мякине. Они в курсе основных сложностей и болезненных точек. Они знают основные коммерческие показатели. Они в контакте с коммерсантами. Более того – они сами часто являются зачинщиками внедрения новых подходов и необходимых изменений. В проектах, направленных на повышение продаж, такие люди – просто находка. Они четко следят за выполнением заданий, они организуют людей, они проверяют, поощряют. Они разбирают результаты и проводят беседы. Они сочувствуют и поддерживают, вдохновляют и показывают пример. Все эти практики потом складываются в управленческие инструменты, которые внедряются в практику постоянной работы. Данная систематическая помощь коммерческому блоку тут же отражается на результатах продаж. Так, показателен один из наших проектов, где мы совместно с командой за сезон достигли повышения продаж в 16,5 раз. И кто приложил к данному результату свои ручки? Ответ – отличный директор по персоналу, которая обеспечивала высокий уровень контроля за процессом внедрения необходимых изменений.

Мы считаем, что активная помощь HR – специалиста очень важна для коммерческого блока. Ведь процесс продаж включает двойной человеческий фактор. С одной стороны – это клиенты, которые по-разному реагируют на предложение компании. И кто, как не HR знает, как с этим фактором лучше работать? С другой стороны, сами продавцы – это такой же человеческий фактор, который надо мотивировать на высокие победы. И, опять же. Кто как не HR знает, как с этим фактором лучше работать?

Но что считают сами HR? Согласны ли они более детально погружаться в вопросы продающих структур? Считают ли они, что взаимодействие с продавцами должно быть более тесным? Для этого мы провели мини-исследование

Результаты исследования

Всем 50 участникам предлагалось ответить на следующий вопрос:  «Перед вами список из 7 сфер. Выберите, пожалуйста, в каких процессах HR должен хорошо разбираться»

  1. Подбор кадров в продающие подразделения
  2. Болезненные точки в работе продающих подразделений
  3. Обучение технологиям продаж
  4. Внедрение скриптов и стандартов продаж
  5. Развитие руководителей коммерческого блока
  6. Мотивация команды продаж
  7. Система оплаты команды продаж

Были получены следующие результаты

На вопрос 1 «Должен ли HR-специалист заниматься подбором кадров в продающие подразделения?»    — 100% ответили «ДА»

Поддерживаем такое единодушие. Технология поиска является традиционной сферой HR-блока. Понравился комментарий о практике работы HR в компании: «Конечно, это наша прямая обязанность. А как же иначе? Мы несем персональную финансовую ответственность перед руководителем подразделения за правильно подобранного кандидата». Так держать!

На вопрос 2   «Должен ли HR-специалист знать болезненные точки в работе продающих подразделений?» – только 88% участников ответили утвердительно. 12% были решительно против

Большинство участников опроса сошлись на том, что знание болезненных точек помогает грамотно подобрать нужного менеджера. Стандартный комментарий по данному вопросу: «Да, HR обязательно надо знать, какие есть сложности, иначе нельзя ни подобрать, ни оценить специалистов в отделе продаж».

Те участники, которые были настроены отрицательно, подкрепляли свою позицию следующими комментариями:

  • Все должен знать руководитель отдела продаж и коммерческий директор. Они дают указание искать тренинги. А у нас и так работы много
  • Руководитель отдела продаж должен сам уметь решать все проблемы
  • Если уже есть проблемы с продажами — это боль руководителя отдела продаж. HR не может вникать во все от человека до унитаза

Некоторые участники жаловались на то, что знать болезненные точки, конечно, нужно, но «все это может успевать только человек-осьминожка» (мы с этим согласны и сочувствуем!), также была жалоба на своего HR, которого «не удалось вовлечь в процесс продаж, и она занимается только подбором» (вот это вообще за рамками добра и зла!)  и поразил эмоциональный комментарий: «У нас никто ничего не знает, и даже руководитель отдела продаж точно не знает, что происходит» (Ужас!)

На вопрос 3   «Должен ли HR-специалист заниматься обучением технологиям продаж?» – только 32% ответили утвердительно, 68% были против.

Участники, которые поддерживали данную точку зрения, отмечали следующее:

  • Обучение – прямая обязанность HR!
  • Мы делаем, что можем, силами внутренних тренеров. Если нужно что-то специфичное – приглашаем внешних специалистов
  • HR должен хорошо разбираться в технологиях продаж, иначе не сможет даже тренера грамотно подобрать

Противники обучения силами HR-ов приводили следующие аргументы:

  • Обучать должен сам руководитель отдела продаж или старший менеджер отдела
  • HR ни в коем случае не должен обучать, так как у него нет опыта. Даже молодых бизнес-тренеров без опыта нельзя допускать к продажам, а то могут таких дров наломать, потом – не оберешься.
  • Люди из разных сфер приходят. Если HR из кадрового делопроизводства — то даже прочтение книжки будет не лишним для него самого, какое уж там обучение.
  • Обучением не надо заниматься. Обычно это ничем хорошим не заканчивается. Должен только подбирать тренеров и программы согласно запросу от РОП

На вопрос 4 «Должен ли HR-специалист заниматься внедрением скриптов и стандартов продаж?» – только 30% ответили утвердительно, остальные 70% ответили отрицательно

ЗА приводились следующие доводы:

  • Это особенно важно для небольших компаний, где от каждого руководителя много зависит, и где каждый руководитель выполняет сразу несколько функций
  • HR-специалист должен принимать активное участие в разработке скриптов вместе с руководителем отдела продаж. Дальше он должен помогать внедрению и оценке работы по скриптам
  • Необходимо, чтобы обучение скриптам было частью системы наставничества для новичков
  • Важно помогать руководителю отдела продаж при внедрении скриптов
  • Если нет узкого специалиста по скриптам, HR некуда деваться. Ему надо вникать в детали и заниматься внедрением

ПРОТИВ высказывались такие мнения:

  • Нет, это не задача HR. Зачем тогда нужен руководитель отдела продаж?
  • Нет, не должен вообще к этому прикасаться. Знать о стандартах — да, но не вникать в тонкости происходящего.
  • Нет, не должен, но если политика компании состоит в том, что HR-специалист вовлечен в этот процесс, тогда никуда не денешься.
  • У HR-специалиста нет на это времени и сил, у него своей работы очень много

 На вопрос 5 «Должен ли HR-специалист заниматься развитием руководителей коммерческого блока?» – утвердительно ответили 78%, 22% высказались против.

ЗА приводились следующие доводы

  • Да, HR должен знать профили всех сотрудников и понимать потенциал особо успешных. Вовремя доносить информацию до акционеров и обосновывать свое видение развития (тренинги, семинары и т.д)
  • Да, HR должен заниматься развитием руководителей, если рассматривать идеальный вариант. Но на практике все обычно по-другому
  • Да, должен, если это хороший HR управленец. В идеале должен быть план карьеры для каждого руководителя.

Многие аргументы были положительными по форме, однако по существу носили половинчатый характер

  • HR может помогать, если речь идет о предварительной оценке компетенций и дальнейшем направлением на тренинги/курсы
  • HR должен подсказывать какие-то управленческие решения и давать вектор развития.
  • HR может приглашать на вебинары и давать почитать литературу полезную
  • HR может помогать развитию руководителя, но при условии, что самому руководителю это интересно
  • HR должны помогать развиваться руководителям, но делать это надо в корректной форме

ПРОТИВ звучали такие мнения:

  • HR не должен заниматься развитием, но должен давать рекомендации руководителю по итогам оценки, куда можно двигаться дальше и какие компетенции развивать
  • HR не должен заниматься развитием руководителей, т.к это должен быть очень сильный специалист, а таких hr-ов очень мало
  • HR никак не должен влиять. Руководители должны сами расти
  • Руководители сами должны быть заинтересованы в своем росте

На вопрос 6 «Должен ли HR –специалист заниматься мотивацией команды продаж?» – 98% респондентов ответили утвердительно.

Это нас, мягко говоря, удивило. Т.е. болезненные точки знать не обязательно, обучать тоже не надо, создавать стандарты и скрипты – пусть сами РОПы делают, заниматься развитием руководящего состава боязно, а вот мотивировать – да!

Типичные комментарии по данному вопросу:

  • HR должен подсказывать руководству все варианты мотивации
  • HR должен знать, что мотивирует людей лучше продавать. Исходя из этих- знаний давать рекомендации руководителю ОП
  • HR должен знать настроение команды
  • HR стоит давать рекомендации только в сфере нематериальной мотивации
  • HR может вносить разные предложения, но решение должен принимать руководитель
  • HR должен заниматься мотивацией. Но у продажников не работает ничего, кроме материального. Никакие фитнесы, тимбилдинги и пр. Только KPI, от которых зависят продажи.

На вопрос 7 «Должен ли HR заниматься системой оплаты команды продаж?» 80% ответили утвердительно. 20% были против

ЗА приводились следующие доводы:

  • HR должен знать ситуацию по зарплатам на рынке и уметь донести ее до руководителя
  • HR должен быть в курсе ЗП по рынку и вести переговоры о компенсации (материальной и нематериальной), согласовывать схемы с руководителем
  • HR должен знать срез по рынку и предлагать различные схему руководителям. Иначе отток сотрудников неизбежен
  • HR обязательно совместно с руководителем разрабатывает схемы оплаты, чтобы привлечь хороших специалистов
  • HR должен знать все схемы оплаты в отрасли, особенно по конкурентам
  • HR должен защищать интересы ОП. Но решение принимает ЛПР

ПРОТИВ звучали такие аргументы

  • Нет, HR не могут влиять на этот вопрос
  • Вопросы зарплаты может решать только руководитель
  • HR должен только делать аналитику по рынку, а решение принимает руководитель
  • HR может только вносить рекомендации, а окончательное решение – за руководителем

Также было несколько комментариев, когда участники с утверждением были согласны, но отмечали, что практика работы в компании противоречит этому утверждению

  • Да, HR должен заниматься системой оплаты, но у нас в компании этот вопрос решают только собственники
  • Да, HR должен заниматься системой оплаты, но у нас этим занимается только генеральный директор

Вот такие результаты исследования.

А вы как считаете? HR и комдир – дружба навек?

_____________________________________________________________________________________________

Если перед вами стоит задача – наладить взаимодействие коммерческих и HR-служб,

обязательно свяжитесь с нами info@abarysheva.ru

Будем рады помочь!