Безумно перспективная компания

Наталья Лапшина директор по персоналу Уренхольт
Наталья Лапшина директор по персоналу Уренхольт

От авторов проекта: Нам понравилось в HR-практике компании три вещи:
1. Подбор новых сотрудников строится с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств
2. HR-специалисты сильно погружены в бизнес и могут научить специфике работы некоторых руководителей
3. В компании запускается программа управления талантами
«Безумно перспективная компания», — так Наталья Лапшина – директор по персоналу «Уренхольт» характеризует свою компанию.

О компании:

Uhrenholt A/S – международная дистрибуторская компания с годовым товарооборотом более 550 млн. евро. ООО «Уренхольт» является частью холдинга Uhrenholt A/S. На сегодняшний день это один из крупнейших дистрибуторов продуктов питания на российском рынке. Компания «Уренхольт» — признанный эксперт на рынке морепродуктов, имеющий в своем портфеле как собственные бренды: Emborg, Delight и Friendship, так и торговые марки крупных мировых лидеров. Компания работает с крупными игроками рынка общественного питания, ресторанного и гостиничного бизнеса, а также практически со всеми федеральными розничными сетями.

Введенный в 2011 году в эксплуатацию новый дистрибуционный центр компании «Уренхольт» существенно расширил возможности по улучшению качества, оказываемого клиентам. Дистрибуционный центр компании «Уренхольт» являет собой практические уникальное строение с применением самых современных технологий. Общая площадь логистического центра 11 000 кв.м. и общая емкость – 13 300 паллетомест, 4 температурных режима. Автомобильный парк компании представлен собственными современными автомобилями с возможностью перевозки товаров разного температурного режима хранения.

Логистический центр Уренхольт

-У вас много направлений, и каждое из них – перспективное. Но разные типы заказчиков требуют разного. Ритейлу нужны хорошие обороты и скорость доставки, HoReCa– хочет сервиса и индивидуального подхода — вплоть до поставки непрофильных продуктов. Вы говорили, что для одного из клиентов поставляли пластиковые стаканчики вместе с молоком. ИКЕА требует полного соответствия своим выверенным стандартам. Как быть? Ведь если развивать каждое из этих направлений – это как бежать одновременно в разные стороны.

-За те три с половиной года, что я здесь, приоритеты расставлялись по-разному. Нельзя объять абсолютно все направления. Но главным оставалось и остается то, что мы продаем продукты премиум-класса.

На сегодняшний день интересным направлениям является развития развитие отношений с дистрибуторами и оптовиками, а значит — продвижение в регионы. Также для определенной категории клиентов важно развитие 3PL(thirdpartylogistics) сервиса–логистического аутсорсинга.Нашим важным конкурентным преимуществом остается канал — HoReCa. Есть и другие задачи, но главный вопрос в том, чтобы грамотно расставить приоритеты. Сейчас мы разрабатываем новую стратегиюна ближайшие три — пять лет.

-Какие задачи стоят перед Вами как перед директором по персоналу в связи с таким бурным развитием бизнеса?

— В структуре компании я вхожу в совет директоров, а значит – в центре обсуждения операционных вопросов, тактики и стратегии компании. Поэтому при принятии решений в сфере управления персоналом мне достаточно просто учесть все эти моменты развития бизнеса.

-Получается, что HR – решения у вас тесно связаны со спецификой бизнес-процессов. Как вам это удается? Ведь часто бывает, что HR – это какая-то такая отдельная служба, которая просто выполняет отдельные задачи, иногда мало связанные со спецификой работы.

— Наверное, в этом направлении можно развиваться бесконечно, я имею ввиду HR. Сотрудники моего отдела полностью погружены в бизнес. В моей команде два HR-специалиста работают непосредственно в Чехове, где находится наш логистический центр (DC). Один специалист – Татьяна — отвечает за документооборот, вопросы компенсаций и льгот. В 2012 году, например, мы разработали и ввели новую систему оплаты труда для рабочих. Так как схема достаточно сложная, то и сам проект был долгим. Татьяна была вовлечена на все 100%. Татьяна также вместе с функциональным руководителем занимается бюджетированием. Другой специалист, Юлия, отвечает за подбор персонала, адаптацию, обучение и развитие, а также внутренние коммуникации на DC. Юлия в деталях знаетоперационные процессы на DC, как работают наши водители, потому что она вместе с функциональным руководителем разрабатывала так называемый ознакомительный курс для рабочих. Курс содержит не просто какие-то общие данные, например, площадь склада, но и подробностивсей операционной цепочки. Сейчас мы из отдельных существующих уже элементов создаем полноценную систему обучения для сотрудников DC.

А наш менеджер по подбору персонала Антон, руководящий группой подбора для всей компании, за три года работы стал настоящим бизнес-партнером для линейных руководителей. Иногда, кажется, что он гораздо лучше, чем они Jзнает, чем отличается маркетинг-менеджер от менеджера категорийного, чем keyaccount менеджер отличается от менеджера по продажам.

— А если говорить про развитии бизнеса – то какие требования в связи с этим предъявляются к работе HR — службы?

— Мы здесь совсем не оригинальны. Операционная часть построена, и уже работает как система. Данную систему мы отлаживаем и «полируем» практически каждый день. Это кропотливая работа. В то же время очень важно не останавливаться на этом этапе, а делать следующие шаги.

— Какой это следующий шаг?

Сейчас мы начали программу по управлению талантами. Теоретически узнать про подобную программу очень просто — открываешь интернет и прессу- там много и часто пишут на эту тему. Но если это решение не созрело внутри менеджмента, внутри компании, то это пустой звук. Любая теория — ни о чём, если ты не понимаешь, к какому месту её приложить, если ситуация, компания не созрели.

Штаб квартира Уренхольт— Получается, у Вас ситуация созрела. И если перевести в практические русло, то, что даст запуск этой системы? Как это будет работать?

— «Уренхольт», как я смеюсь, широко известен в узких кругах. То есть нас не знают как компанию, несмотря на то, что мы имеем свои бренды, а также работаем с другими известнымибрендами. Это нормальная ситуация, потому что у бизнеса были другие задачи. Но мы хотим стать современной во всех смыслах, международной компанией. Это значит, мы должны быть профессиональны во всём. А профессионализм – это люди и их мозги, если совсем точно. Мы хотим, чтобы наши люди приходили и говорили: «нам нужно вот таким образом развивать наш отдел, нашу компанию». Мы хотим, чтобы они чувствовали, чем живет рынок, чтобы каждый на своём месте привносил новое и ценное в дело всей компании.

Также мы хотим быть привлекательными для тех, кто к нам ещё только придёт в будущем. У меня перед глазами — ситуация: обсуждение вакансии, которую мы очень долго не могли закрыть. Сидит передо мной Антон, наш менеджер по подбору персонала, и я ему говорю: «Что мы ещё не сделали, чтобы найти нужного человека?» А он мне отвечает с тоской в голосе: «Я с таким большим количеством людей встречался…». Я к тому, что когда мы оцениваем кандидатов, мы смотрим не только на технические знания и опыт, но и на их личностные качества. Может быть, среди кандидатов мы и встречали хороших людей и профессионалов, но что-то не совсем подходило нашей сегодняшней ситуации. Поэтому мы ищем того единственного кандидата, который — наш — и нам его надо найти. А когда мы его найдём — нам надо быть для него привлекательными.

Управление талантами — тонкая материя. Эта программа никогда не будет работать как система, если это исключительно программа отдела персонала. В данной программе должны активно участвовать руководители всех уровней, а это значит, что они должны гореть этой идеей. Это как раз та программа, где формальных действий не просто нельзя делать, а они будут во вред.

Поэтому перед нами стоит глобальная, многоплановая и сложная задача. Приятно, что собственник компании Суне Уренхольт поддерживает нас.

— Он развивает эту идею в международном масштабе, или система управления талантами актуальна только для России?

— В России всегда был высоко-конкурентный рынок кандидатов. Плюс к этому в российскую компанию были сделаны серьезные инвестиции — поэтому от нас ожидают больших результатов.

— Что Вы ждёте от рынка обучения? Может ли обучение помочь в достижении Ваших непростых задач?

-Конечно, может. Очень важным аспектом обучения является личность тренера. Потому что успех тренинга на 120% зависит от того, как подана информация.

Для слушателя просто передача теории – это ни о чём. У него всегда есть вопрос: что мне делать с этой теорией после возвращения в офис? Если он уходит с тренинга, не зная ответ на этот вопрос — тренер что-то недоработал. Это не значит, что он должен всё разжевать и в рот положить. Но заронить идею, над которой надо думать, он обязан. Это значит, что у него должен быть собственный практический опыт в бизнесе.

— А если бы на рынке бизнес-обучения устанавливали закон, о чем был бы этот закон?

— О качестве. Надо, чтобы лицензии, сертификаты и документы на проведение тренинговых образовательных программ выдавались не формально, а в соответствии с определенными критериями. И ещё у меня есть пожелание к устроителям «ТrainingsEXPO» — до участия в выставке допускать только тех, кто соответствует определенному уровню. То есть, чтобы я понимала, что если компания представлена на «ТrainingsEXPO» — это уже знак качества. Ведь когда мы приходим в магазин премиум-класса, мы хотя бы знаем, что там всё в порядке со сроком годности. И наша задача — просто выбрать продукт в соответствии со своим вкусом. Так и здесь – хочется, чтобы происходило нечто подобное. Чтобы не было прокисшего молока.

— Как Вы видите будущее HR в России?

Я думаю, что с направлением HR-администрирования — в виде документооборота — уже всё более-менее в порядке, в том смысле, что все уже понимают, как это должно быть. Другие операционные вещи в HR, скажем, система оплаты труда, система обучения – тоже есть достаточно проработанные технологии. А что дальше?

Я думаю, что дальше HR должен действительно стать советником. Сейчас, наверное, только очень крупные компании могут себе позволить в своём штате держать советника по вопросам развития. И большая часть советников – люди из бизнеса. Мне бы хотелось, я думаю за этим будущее, чтобы в роли таких советников были люди из HR, которые доросли до этого. Их невозможно назначить. Это должны быть люди, которые бы с одной стороны понимали бизнес, а с другой — смотрели на развитие компании с «человеческой»стороны. Это необходимо, потому что мы знаем, мы чувствуем именно эту сторону бизнеса.

comments powered by HyperComments