От авторов проекта: Во многих крупных компаниях существуют большие возможности карьерного роста, но часто для отдельного сотрудника эти возможности совсем не очевидны. Руководитель сидит на своем месте достаточно прочно, новых проектов в отделе не предвидится, а что творится в соседних подразделениях – неизвестно. Не видя для себя дальнейшего развития, специалист покидает компанию. Страдает и сам сотрудник, и организация.
Нам очень понравилось, что в данной компании процесс управления профессиональным ростом детально разработан и технологизирован. И некоторые решения могут быть очень просто реализованы и в других бизнесах. К сожалению, название компании осталось за кадром.
 Мария Ковалева, Pуководитель направления продаж Департамент по развитию бизнеса, в настоящее время Начальник отдела обучения и развития Дирекции по работе с персоналом НБ ТРАСТ |  Мария Пестрикова, Заместитель директора ДПРП по внутреннему PR |
IT компания, крупнейший российский поставщик ПО для банковского сектора. Компания насчитывает более чем 20-летнюю историю, 1500 сотрудников и несколько филиалов в России и за рубежом.
Мария и Мария, расскажите, как родилась идея «Профессионального лифта» и что это такое?
Давайте по порядку, как мы к этому пришли. Каждый год мы проводили исследование уровня довольности персонала, чтобы понять, что люди хотят, что думают. «Довольность» — это внутренний термин, связанный с настроениями и ожиданиями сотрудников, мы измеряли этот показатель специально разработанным инструментарием (см. прилагаемые блоки анкеты). Проанализировав результаты исследования в конце 2011 года, мы увидели, что многие сотрудники не понимают, какие перспективы у них есть в компании. А те, кто знают, чего хотят достичь, не всегда видят, как к этому прийти. Эти результаты помогли нам лучше разобраться с причинами текучки, которая в среднем составляет в компании около 15%, из которых 65% — это уход персонала с первого по третий год, причем пик текучки приходится на конец первого года. Что это означает? За первый год работы специалисты (например, тестировщики) набирают компетенцию, начинают ощущать себя круче, смотреть по сторонам в поиске, куда бы применить свою крутость. А многим известно, что усредненный айтишник – это интроверт, который не пойдет к руководителю обсуждать свои вопросы. Он молча погрузится в интернет, сделает далеко идущие выводы и проголосует ногами. Хорошо, если руководитель такого заметит, и куда-то продвинет. А если нет?
И как вы стали действовать, узнав всю правду о текучке?
Для начала мы посмотрели карьерную историю всех наших топ-менеджеров, которые пришли в компанию 10-15 лет назад. Большинство из них начинали снизу: стажерами, специалистами кол-центра, внедренцами, и так далее. Сегодня они директора. О чем это говорит? Прежде всего, о том, что карьерный рост — это норма для корпоративной культуры компании. А это значит, что мы, как эйчары, должны показать перспективы и возможности нашим сотрудникам и объяснить, как ими воспользоваться. Таким образом, родился проект, который мы назвали «Профессиональный лифт», суть которого создание работающего механизма карьерного роста в компании.
«Профессиональный лифт»: карта ротаций
Всю инфраструктуру проекта мы создали в стилистике лифта. Проанализировав наши корпоративные возможности, мы нашли 6 путей развития сотрудников, оформили их в виде кнопочек лифта плюс добавили 7-ю кнопку – «твой уникальный путь». Это означает, что мы даем ориентиры, куда двигаться, но любой человек может найти свою собственную траекторию в компании. Оформленные «кнопочки» повесили в лифте. Кроме этого мы создали и опубликовали на сайте интерактивную карту горизонтальных и вертикальных ротаций, в которой наглядно видно, с какой позиции можно попасть на какую- мы проанализировали все типичные ротации внутри компании и на их основе создали эту карту. Нажимаешь, например, «внедренец» и подсвечиваются векторы, куда ты можешь перемещаться.
А если у человека нет желания куда-то ротироваться?
Не хочешь — никто не будет заставлять. Девиз проекта – «Легко не будет. Будет интересно!». Это означает, что реализация возможна только при условии вложения людьми их собственных усилий, инициативы и терпения.
Расскажите подробнее о каждой кнопочке лифта.
Первая кнопка — горизонтальное развитие. Сотрудник расширяет свою компетенцию и предметную область: например из аналитика модуля «кассы» переходит в аналитики модуля «кредиты и депозитарии», либо перемещается между двумя разными платформами (разные линейки продуктов компании).
Вторая кнопка – вертикальное движение на одну ступеньку вверх. Интересная деталь: наша практика показывает, что далеко не все наши сотрудники хотят быть руководителями.
Третья кнопка — управление проектами. Это наша основная деятельность: проекты производственные, клиентские, инвестиционные. Есть примеры, когда разработчики или аналитики становились менеджерами проектов.
Четвертая кнопка – углубление в свою предметную область. Вот например, сидит человек несколько лет тестировщиком, стал виртуозом тестирования, и ему это нравится, никто не будет его насильно передвигать с его места. На этом «этаже» сотрудник получает возможность стать «большим спецом» – другими словами, редким уникальным специалистом в своей сфере. Здесь сотрудник становится очень интересен компании с точки зрения передачи своих компетенций и опыта. Такой сотрудник может получить статус наставника, своего рода гуру, и мы приставляем к нему новичков для обучения. Главная наша задача – это чтобы наработанная компетенция оставалась в компании, и всегда была возможность к ней обратиться.
Пятая кнопка – международные рынки, одно из перспективных направлений развития компании. Стратегия компании предполагает, что она войдет в пятилетней перспективе в топ-20 мировых лидеров по банковскому программному обеспечению. Те, кто выбирает этот вектор, начинают улучшать английский язык, совершенствовать свои компетенции, и в дальнейшем их ждут поездки на конференции, участие в международных проектах, очень интересные командировки. У компании действуют офисы в Шанхае и Лондоне, в прошлом году она вошла в международный рейтинг Gartner`s Magic Quadrant лучших программных продуктов.
Шестая кнопка — создание новых бизнес-направлений. Если у сотрудника есть идеи – компания готова рассматривать предложения. В последнее время в компании появилось два новых направления- это департаменты SAAS (облачные технологии), Legacy Renovation и дистанционное банковское обслуживание. Возглавить старт-ап не тоже самое, что управлять департаментом с историей, багажом проектов и клиентов.
Седьмая кнопка – если ты видишь свой путь – приходи, рассмотрим возможности вместе. В компании есть очень разный опыт «нажатия» этой кнопки- например, когда менеджер проектов переходил в продажи или сотрудник отдела подбора персонала ротировался в проектный офис.
Интерфейс «профессионального лифта»
А если, например, сотрудник видит свой особый путь, но в компании для этого объективно нет возможностей?
Мы подходим гибко, есть примеры, когда мы эти возможности создаем. Так, руководитель отдела тестирования входила в Управление Разработки. Она хотела развиваться как руководитель, но в компании отсутствовало на тот момент Управление Тестирования, — куда она могла бы пойти. Решение было таким: это направление развивается, и нет причин его не создать: мы создали Управление Тестирования, и она стала им руководить. Нашли способ обойти тупик! Если же такой возможности нет, мы помогаем сотруднику выбрать альтернативный маршрут, найти другое применение его способностям.
В таких радикальных изменениях, как вы описываете, таится бездна опасностей. Вот набравший компетенцию сотрудник уходит, и этот фронт оголяется. А дальше – больше: начинается чехарда перемещений.
Конечно, мы об этом подумали. Мы задали себе вопрос: вот сейчас 10-20% процентов персонала захочет ротироваться, и что же мы будем делать? Поэтому в процессе разработки нашей системы мы сформулировали ряд правил ротации.
Для начала мы попросили руководителей выделить только самых потенциальных сотрудников, и с теми, кто заинтересован, провели совместные с руководителями встречи. Что мы обсуждали на этих встречах? Во-первых, будущее: какого развития в компании хочет сотрудник и в какой временной перспективе. Во-вторых, мы проговаривали обязательства сотрудника: каждый обязан подготовить вместо себя двух наставляемых, которым он передает свои компетенции. Плюс он выбирает себе наставника в новом департаменте, который поможет ему наиболее быстро и эффективно влиться в работу. Иными словами, обязательное условие проекта – «я меняю позицию, только когда подготовил себе замену».
Ротироваться может кто угодно?
Один из критериев участия в «Профессиональном лифте» – сотрудник должен быть успешен на текущей позиции. Нельзя быть не-пойми-кем, и бегать по ротации из должности в должность. У нас проводится ежегодная аттестация, и претендовать на кнопку могут сотрудники, получившие по итогам аттестации категории «А» или «В». Категории «С» придется еще подрасти, поскольку компания видит смысл вкладываться в развитие наиболее перспективных людей.
Каким образом сотрудники могут управлять своим ростом в компании?
Мы проводили первые 50 встреч лично с каждым сотрудником, а параллельно запускали «личный кабинет сотрудника». Это интерактивный инструмент, где человек сам может спланировать свою карьеру. Сотрудник заходит на корпоративный портал в свой личный кабинет, видит свою текущую должность и свои компетенции по текущей должности. Они изображены в виде корпоративного символа – дельфина, который заполняется цветом по мере того, как сотрудник свои компетенции осваивает. Дальше человек смотрит позиции, на которые он мог бы ротироваться и степень соответствия этим позициям. Если он не подходит к желаемой должности, он видит, почему, а также получает информацию об обучении, которое ему позволит поднять компетенции до требуемого уровня. Здесь действует такой игровой элемент «прокачай своего героя». На сайте отображаются открытые вакансии, по которым сотрудники могут написать письмо в отдел подбора.
Получается, вы создали внутренний рынок труда! А как насчет материальных претензий ротирующихся?
Конечно, возникает мысль: у одного производственного центра больше денег, он более прибыльный, к нему все и побегут. Но у «лифта» и здесь есть свои условия. Если сотрудник перешел на условный испытательный срок на новую позицию, ему в этот период не предлагают новую финансовую мотивацию. Финансовые отношения c сотрудником рассматриваются раз в год, когда подписывается годовое соглашение о доходе. В течение года сотрудник влияет на свой доход через KPI и участие в проектах – успехи на этих фронтах отражаются на переменной части зарплаты сотрудника.
Какие вы видите результаты «Профессионального лифта» на данный момент?
Первое, что видно — это сокращение текучести. Часть людей собирались уйти, но получив приглашение на беседу «Давай спланируем твою карьеру», изменили свое решение. Интересно, что реакция у многих была почти как в анекдоте: «А что, разве можно? Вообще-то я планировал уходить, но раз возможности есть, – я остаюсь». 109 человек определились с будущим, подписали свою карту роста и начали движение. За первые полгода проекта порядка 25 человек уже изменили должность. Сейчас эти цифры увеличились вдвое. Мы поддерживали положительную динамику, публикуя во внутрикорпоративной прессе фамилии людей, которые воспользовались «лифтом» и переместились на другой «этаж». Конечно, есть эффекты, которые сложнее просчитать в деньгах: например, что компетенции опытных сотрудников продолжают оставаться в компании и преумножаться через работу с наставляемыми.
Первые результаты проект «Профессиоанальный лифт»: количество людей, подписавших карты роста
Какие «кнопки» лифта оказались фаворитами у сотрудников?
У наших директоров были опасения, что все ринутся в руководители. Но их страхи, как ни удивительно, не оправдались: из 100% ротируемых 92% захотели развиваться горизонтально и внутри своих же департаментов: ротация между ролями, между проектами, между модулями внутри отделов, а также — в международные проекты.
Вы гордитесь своим «ребенком» — Профессиональным лифтом?
В некотором смысле можно сказать, что мы изобрели велосипед: в азиатских (и не только) компаниях известны разные системы ротаций. Это тип культуры, который предполагает своего рода пожизненный найм, иногда — в буквальном смысле. Но даже если и так, мы его изобрели для себя, под себя, исходя из наших особенностей. И, главное, результаты показывают, что проект решает поставленную задачу: компания ориентирована на сохранение лучших людей в компании. В этом апреле 47 сотрудников были награждены золотыми дельфинчиками с 10-ю бриллиантами за 10-летний стаж в компании. Работа для любого человека – это инструмент достижения его жизненных целей и возможность самореализоваться. «Профессиональный лифт» открывает перед сотрудникам эти возможности.
Если подводить итоги проекта, то можно говорить о сокращении текучести персонала, повышении лояльности, увеличении производительности сотрудников и росте компетентности сотрудников. Безусловно, сейчас эти эффекты только начинают появляться, проект рассчитан на долгосрочную перспективу и принесет основные дивиденды в будущем.