HR практика или просто работа?

От авторов проекта: Нам очень понравился данный кейс, потому что:

Сергей Тихонов, директор по персоналу компании «МегаФон Ритейл»
Сергей Тихонов, директор по персоналу компании «МегаФон Ритейл»

1. Успешная работа «Мегафон Ритейл» показывает, что успешные HR — практики — это системные управленческие решения, связанные с базовыми организационными изменениями.
2. HR-практики, в основном, эффективны тогда, когда их можно отцифровать, и на основе полученной аналитики принимать управленческие решения.
3. Важно, что организационные изменения, направленные на повышение эффективности бизнеса, чудесным образом начинают работать на ценности компании. Оказывается, что при эффективной работе ценность человеческого капитала резко возрастает.

ОАО «МегаФон Ритейл» — дочерняя Компания ОАО МегаФон, развивает розничный бизнес Компании МегаФон. В настоящее время розничная сеть МегаФон насчитывает около 2000 салонов связи в 500 городах России. О вредоносности HR-практик

— Когда три года назад я, бывший директор по продажам, входил в HR, я не понимал, для чего нужна эта функция в организации, думал, что чем меньше будет её влияние, тем лучше.

— Почему?

— Как в итоге выяснилось, я был прав, и я был неправ. Как часто бывает: берётся какая-то супер передовая практика, например, система грейдов и внедряется по всей компании. И потом оказывается, что система настолько сложна, что ее не понимают до конца ни рядовые менеджеры, ни сами HR-ы. Они не могут использовать этот инструмент на практике. Вот в реальности я беру такой простой инструмент, как ложка и работаю ею. А тут получается такое коромысло, которое ты не можешь понять, куда засунуть, не то чтобы работать с ним. И вроде не бросишь уже — ты же HR.
Или какой-нибудь assessment, где HR c другими руководителями с умным видом тыкает пальцем в одного из лучших сотрудников, который создаёт в компании лучший результат, и говорит: «Вот в этом упражнении он повёл себя безответственно! Ответственный руководитель не повёл бы себя здесь таким образом!»
Поэтому я пришёл к пониманию, что если есть какая-то HR-практика, которую не может понять обычный сотрудник, её как инструмент лучше не использовать. И что успешный бизнес делают простые вещи, а не сложные мудрёные технологии. Чем проще — тем эффективнее. Мне кажется, что одна из ключевых проблем в HR — большой разрыв между тем, что говорится и тем, что делается.

Салон МегаФона

От директора по продажам к директору по персоналу

— А как так получилось, что Вас делегировали из продаж пойти в HR? Вас кинули на этот фронт?

В то время перед HR блоком в «МегаФон Ритейле» стояли более чем амбициозные задачи, как мне порой казалось — невыполнимые. Меня это зацепило – я люблю задачи на грани возможностей. К тому же в должности директора по продажам я себе уже все доказал, становилось скучно.

— Вы где-то учились HR-практикам?

— Решая задачи бизнеса. А так я получил MBA в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Но это уже в процессе работы.

— Какие цели сейчас стоят перед HR – дирекцией?

— Если говорить про те цели, которые сейчас стоят перед бизнесом, то HR– практик, которые помогли бы достижению этих целей, пока ещё нет. Например, у нас есть такая цель — утроить продажи смартфонов за год. Мы пока ещё думаем, как же это сделать. Можно говорить про цели, которых мы достигли за эти три года. Например – быстрое открытие новых салонов связи. Так, только в 2009 году мы открыли 217 салонов за 4 месяца.

— Это фантастические показатели! Разве можно так быстро открываться?

— Да, это очень быстро. И ключевой темой на протяжении этих лет было обеспечение салонов сотрудниками с более высокой компетентностью, чем у конкурентов. Стоит отметить, что в нашей отрасли ритейл – это что-то среднее между продуктовым ритейлом и банковским ритейлом. Если в обычных розничных сетях сотрудники занимаются только продажами, то в наших салонах менеджеры половину времени работают в сложных it- системах, где они отвечают за конфиденциальность и сохранность информации, решают вопросы по претензиям. Поэтому одной из ключевых задач, которую мы решали, была задача увеличения среднего срока жизни сотрудника в компании в 2 раза. У конкурнетов средний срок составляет 5-6 месяцев, мы в начале 2013 года перевалили за 12.

— Это такой поток, даже не успеваешь обучить человека, а он уже сливается.

— Условно говоря, большинство людей готовят за две-три недели, и этого достаточно для того, чтобы продавать 6-8 месяцев. После этого срока сотрудник увольняется. У нас другой цикл, потому что объём знаний значительно больше: продавец выходит на определенный уровень только на третий-четвёртый месяц. Нам удалось добиться хороших результатов в решении задачи. Сейчас срок жизни у наших продавцов – больше года, а у управляющих — от двух лет и выше, в зависимости от регионов. Мы сделали ставку на управляющих, от них зависит мотивация сотрудников. Они – основные центры компетенции в салоне. Мы можем гордиться достигнутым показателем по текучести кадров. Текучка в 2012 году у нас меньше 40%. Для сотового ритейла — это очень круто.

— Действительно – отличный показатель. Например, в некоторых сетях фастфуд текучка достигает 300% в год. Что вы делали для увеличения срока жизни сотрудника?

— Дело в том, что мы не делали ничего необычного, как это говорят – мы просто делали свою работу.

Главное в HR-практиках – простота технологий

— Почему люди уходят? Люди уходят, потому что возникают какие-то ситуации, которые для них неприемлемы. Первая причина в ритейле, как бы банально это не звучало — деньги. В рознице прозрачность и справедливость получения зарплаты в 20 тысяч рублей, когда человек опирается на каждые 500 рублей, очень важна. Сотрудник должен понимать каждый заработанный рубль. Первое, что мы сделали – снизили очень сильные системные сбои в расчете заработной платы с 30-40 % до 1-2%. В рознице – частые проблемы с начислением зарплаты (расчет переменной части, связанный с планами, личным и командным выполнением планов, ставками за каждый товар и т.п.). Люди не понимают, почему у них получается определенная сумма.

— У вас, наверное, какая-нибудь сложная система с весовыми коэффициентами?

— У продавца зарплата складывается из оклада и различных бонусов в зависимости от выполнения плана. При этом бонус зависит от объема продаж по различным категориям товара.
Мы постарались всё предельно упростить.

— Какие основные вещи Вы упростили?

— Мы уменьшили количество дополнительных критериев. Чем проще, тем понятнее и эффективнее.
Нам важно, чтобы определённые сегменты товара продвигались, поэтому за определённый сегмент мы платим больший бонус. Это может быть бренд. Если это контракты, сим-карты, которые сложнее продвигать, то бонус больше.

— Допустим, я продавец, сколько брендов, я должна держать в голове?

— Порядка 5-7 категорий. Когда-то их было значительно больше.

Региональная специфика

— А как вы учитываете разный уровень зарплат в регионах? Мы ездим по регионам, и совершенно разные уровни зарплат люди называют: где-то средняя зарплата — 70 тысяч рублей, а где-то — 15.

— Есть несколько вещей. Во-первых, для каждого региона свои ставки, разные оклады, разная переменная часть. Условно говоря, в Москве продавец получает 35 тысяч рублей, а, например, в посёлке Шахты, в Ростовской области — 20 тысяч рублей. И это нормально, это хорошая зарплата.
Но своя цифра для каждого региона — это, честно говоря, не спасение. Потому что есть такие вещи, как планы продаж и потоки. Система же рассчитана на федеральном уровне и, в целом, 80% салонов она покрывает хорошо. Но есть салоны, где, например, продажи контрактов очень высокие (1500 контрактов), а продажи телефонов — низкие (100 штук). Такие перекосы бывают. А система рассчитана на средний показатель продаж. А при таких показателях продаж люди начинают получать на 20% меньше. Мы пока только пытаемся заточить систему мотивации по салоны исключения.

Почему «тиграм не докладывают мяса»

— В начислении заработной платы есть ещё миллион всяких проблем: расчёт отпускных, которые очень непросто считаются, надбавки в отдалённых регионах и др. И получается «каша кашная».
Поэтому мы сделали такой формат, как горячая линия. Теперь люди могут позвонить и спросить: «Почему мне так начислили?» И им обязательно ответят или решат их вопрос в течение трёх дней.
Эффективность системы зависит от деталей. Если просто звонить — невозможно отследить, какой поток жалоб на заработную плату у нас идёт. Система должна фиксировать запросы, поэтому мы договорились, что принимаем заявки и делаем аналитику данных запросов. Таким образом, мы можем отслеживать уровень понимания: чем меньше запросов — тем больше людям понятно, за что и как начислена зарплата.

— То есть такая практика есть: письменная горячая линия с фиксацией всех заявок.

— Да. При этом аналитика формируется на протяжении нескольких лет. У нас идёт график в разрезе региона. Например, в Регионе Х столбик заявок (диаграмма) растёт как термометр. С чем связано? Звоню: «Ребят, что у вас происходит?» Обычно они уже про это знают и говорят: «Слушайте, мы здесь вот это сделали, это сделали, людям написали». То есть идёт работа в понятном направлении.
Это инструменты достаточно простые, но очень по многим причинам эта штука может не работать. Например, если не выстроены отношения с HR-ами в регионах.
Смотрю, по вопросам о зарплате регионе Y все хорошо. А при этом мне и генеральному директору приходят вопросы от сотрудников подразделений. Нестыковка. Звоню — выясняется, что HR-ы договорились с бухгалтерией и написали письмо в розницу: «Ребят, вы ничего не пишете на сайт, вы нам звоните!». И получается, что непонятно, сколько сотрудников звонит, чтобы выяснить вопросы по зарплате. И вроде, с точки зрения моей оценки — HR молодец, а если разобраться — то вообще — негодяй полный и срочно надо что-то делать.
Мне удалось сделать достаточно эффективную ( 80-90%) систему аналитики HR: вся текучка в разрезе регионов, средний уровень зарплаты, динамика, мониторинг рынка, текучесть, средний срок жизни продавца, переработки. То есть некий массив, который позволяет HR-у видеть ситуацию в целом, управлять большим массивом данных, принимать эффективные решения.

Это HR практика или просто работа?

Вот, например, важный показатель – комплектация салона. Как HR-ы обычно меряют укомплектованность? Вот есть филиал. В филиале должно быть две тысячи продавцов? Должно быть. Мы обеспечиваем из двух тысяч тысячу девятьсот? Обеспечиваем. Хороший показатель? Хороший показатель. Это значит, что комплектация 95%. HR-ы несут это к директору и говорят: «Наша комплектация 95%». А теперь подойдём по-другому.
Что означает этот недостаток в 100 продавцов в разрезе подразделений? Это означает, что в 50% салонов не хватает людей. Это означает, что нагрузка на одного продавца возрастает, переработки увеличиваются, люди устают и выгорают, теряются продажи, теряется качество обслуживания. Продавцы говорят: «Да видали мы вас с такой работой!», и через 6-7 месяцев увольняются. А HR рапортует о том, что 95% салонов в стране укомплектованы.
Я говорил про зарплату, а в этих цифрах заложена вторая тема, связанная с текучкой. Потому что на сегодняшний день молодые ребята, которые приходят на работу, хотят проработать 40 часов в неделю, но не 60 или 70. И этому нужно уделять внимание, деньгами ты этот вопрос не решиь. На сегодняшний день нам удалось достигнуть 78% укомплектованности – то есть в 78% салонов 100% штата сотрудников. А начинали мы где-то с пятидесяти. Это очень непростая задача. Потому что салоны разбросаны по стране.

— А как определяли, сколько человек должно быть в салоне – 4, 5 или 6?

— Эти цифры зависят от местоположения и площади салона. Мы замеряли, сколько времени уходит на каждую процедуру. Например, продажа сим-карты в среднем по стране занимает 11,5 минут. Если салон продаёт 500 сим-карт, то перемножаем среднее время на количество сим-карт – получаем нужное количество продавцов. Сначала модель рассчитывали просто табличками: здесь нужно 5, 4 или 6 продавцов, а потом, если надо, корректировали. Например, в салон, состоящий из двух залов, в любом случае требуется два продавца в смену.

«Он просто идиот – не хочет работать»

— У розничных бизнесов бывает, что в одном салоне продают в три раза больше, чем в другом.

— Огромную роль играет руководитель. Я когда работал в продажах – не до конца это понимал. HR-директор МегаФон Лихова И.Б (работала до 2012 года) нам говорила: «Ребят, если от вас увольняется человек, или даже вы его увольняете, вы должны понимать, что это в первую очередь ваша ответственность, вы чего-то не так сделали». А мы: «Ну как, при чем здесь мы? Он же идиот! Он же не хочет работать».
За эти два года мы точно поняли, что бренд работодателя зависит от каждой мелочи, и от того, как мы с ним расстаёмся в том числе. И уход человека в сознании значительного количества руководителей всё-таки стал сигналом того, что ты что-то делаешь не так.
Сейчас мы подругому смотритм на ценность сотрудника, да и технологически подход другой подход — решение принимает не один человек. Если у продавца в салоне проблемы, то управляющий один его не уволит, он консультируется с территориальным менеджером. Плюс HR обязательно анализирует причину ухода людей.
Мы кустовых менеджеров, у которых по 12 салонов, начали сравнивать по разным показателям работы, в том числе по текучести сотрудников.

— А 12 салонов на кустового менеджера — это откуда такая цифра?

— В нашем представлении это наиболее эффективный способ управления ритейлом. Уже после 10 объектов теряется эффективность.
Очень важные показатели получились по рейтингу текучести кадров. Если у руководителя этот показатель зашкаливает — начинаем подробно разбираться. Причины могут быть разные, но часто они связаны с мышлением руководителя, его отношением к людям. Есть такое мнение, что если сотрудник сдулся, то единственный способ воздействия — увольнение. А попробовать сделать ротацию? А перевести его в другой салон? Когда управляющие начинают смотреть на свой показатель по текучести, то даже очень жёсткий руководитель, так или иначе, выбирает другие способы работы с персоналом. Таким образом ценность человека интегрируется в практику работы компании.

comments powered by HyperComments