Интервью с Василием Шатохным, Зам. Генерального директора компании «МАСКОМ» по управлению персоналом и административны
м вопросам
Несколько слов о компании МАСКОМ
Группа компаний «МАСКОМ», основана в 1991 году и является разработчиком, поставщиком и интегратором высокотехнологичных систем безопасности для коммерческих и государственных организаций.
Для этого компания располагает всеми необходимыми ресурсами. В ее составе:
- собственное производство средств и систем защиты информации;
- подразделения по защите объектов инженерно-техническими средствами охраны и комплексными системами безопасности;
- подразделения-интеграторы, оказывающие услуги по обеспечению радиотехнической, информационной и физической безопасности;
- испытательные лаборатории, выполняющие сертификационные испытания продукции на соответствие требованиям безопасности информации в системах сертификации ФСБ и ФСТЭК России;
- профильный учебный центр, проводящий повышение квалификации специалистов, в том числе по программам, согласованным с ФСБ и ФСТЭК России.
Создание и активное внедрение единой технологической платформы по проектированию, разработке и производству решений, а также территориально-распределенная структура производственных и бизнес-процессов позволяют компании «МАСКОМ» занимать лидирующие позиции на российском рынке систем безопасности.
— Василий Степанович, как Вы пришли в HR – сферу?
Я пришел в HR- сферу с другой стороны – со стороны работодателя. Прежде10 лет реализовывал свои проекты, и только потом перешел в сферу HR – управления. Например, мне довелось руководитьодним из первых больших проектов по адаптации военнослужащих в СНГ. Работа велась в 13 городах трех областей Украины без бюджетных средств, только за счет Фонда социальной адаптации и собственного предпринимательства. Представьте, приходит человек, который командовал мотострелковым батальоном или полком, у него в подчинении было большое количество людей. Это управленец высокого уровня с большим опытом. Он увольняетсяиз рядов Вооруженных сил, и вдруг понимает, что никому не нужен. Его спрашиваешь: «Что бы вы хотели?» А он честно признается: «А я и сам не знаю». Основной задачей тогда было понять, какие навыки у него есть, какие склонности, какие интересы, и помочь реализовать эти возможности. Мы организовывали для таких людей и членов их семей курсы, создали кредитный союз «Защитник», клуб офицерских предприятий. Я испытываю гордость, потому что мы действительно помогли многим людям.
Эти проекты создали основу для понимания не только самогобизнеса, но и, что важно, места человеческого фактора в этом бизнесе.
Часто в HR – сферу приходят психологи или кадровики, не имея достаточного опыта управления. И поэтому HR- служба становится таким инородным телом, которое не может найти себе место между работником и работодателем. Мне легче, потому что я прошел управленческую школу.
А вот директором по персоналу стал случайно. Решился на переезд, но возраст серьезный, паспорт украинский, связей нет, — шансов найти работу мало. Прошел то, чему учил уволенных военных на тренингах по технологии поиска работы. В одной из компаний мне предложили в качестве задания составить программу работы с персоналом. Я никогда этим не занимался. Но поскольку много читал, имел опыт работы с людьми, то составил программу достаточно быстро. Меня пригласили на собеседование. Так началась моя деятельность в сфере управления персоналом. В группе компаний «МАСКОМ» я работаю уже 8 лет.
— Какие задачи стоят перед компанией «МАСКОМ»?
Одна из первостепенных задач — занять лидирующие позиции в новых перспективных направлениях развития информационных технологий и технологий безопасности. Здесь много внимания уделяется комплексным системам безопасности крупных объектов. В частности, мы активно участвуем в создании системы безопасности космодрома «Восточный». Это большой проект, рассчитанный на несколько лет. По сути — новое позиционирование компании на рынке.
Под перспективные потребности бизнеса необходимо адаптировать и развивать структуру компании, формировать профессиональную команду. Это, в свою очередь, требует дальнейшего развития системы управления персоналом по всем ключевым направлениям (обучение, мотивация, регламентация и т.п.). Одновременно необходимо добиваться повышения экономической эффективности деятельности — уделять внимание планированию и управлению бюджетами проектов, развитию института внутреннего инвестирования, выполнению плановых показателей доходности.
Проекты, которые мы реализуем, крупные и высокотехнологичные; в них часто задействовано не только несколько наших департаментов, но и субподрядные организации. Необходимо эффективно управлять проектом и координировать работу всех участников. Поэтому формализацию и оптимизацию бизнес-процессов мы держим под пристальным вниманием и посвящаем этому много времени. Отстроенные бизнес-процессы легко автоматизировать, чем мы сейчас и занимаемся. Таковы сегодня наши приоритеты.
— Какие задачи в связи с данными приоритетами стоят перед HR — службой?
Служба персонала ГК «МАСКРМ» решает достаточно широкий спектр задач. Когда мы только создавали подразделение, то сразу ориентировались на современный подход к организации HR-деятельности. Помимо подбора, адаптации, обучения, мотивации персонала, служба занимается вопросами заработной платы, кредитами, корпоративной культурой, охраной труда, Это позволяет сотрудникам компании обращаться к нам за комплексным решением своего вопроса.
Для оптимизации бизнес-процессов, мы, прежде всего, формализовали вопросы взаимодействия HR службы и других подразделений. Мы детально прописали и согласовали эту схему с руководителями подразделений. До сих пор эта схема периодически уточняется. Ниже приведен пример разграничения ответственности между внутренним заказчиком – подразделением ЦФО (центром финансовой ответственности) и СП (службой персонала) по управлению процессом адаптации сотрудника
Разграничение ответственности между внутренним заказчиком – подразделением ЦФО (центром финансовой ответственности) и СП (службой персонала) по управлению процессом адаптации сотрудника
Обязанности СП | Обязанности заказчика – подразделения ЦФО |
| Рассылка первичных сведений о новом работнике секретарям, системному администратору; — информирование по электронной почте всех сотрудников о новичке. — передача резюме и анкеты менеджеру по персоналу (кадровое делопроизводство) — внесение сведений в «зарплатную» программу; — согласование плана работы на период исп. срока; — проведение вводного занятия в соответствии с типовым планом прохождения испытательного срока; — регулярные встречи с сотрудником и его руководителем. Оценка, помощь. — участие в промежуточном (выборочно) и итоговом собеседованиях; — согласование системы оплаты труда сотрудника с ЦФО; -поздравление с успешным прохождением испытательного срока. | Заблаговременная подготовка проекта типового плана работы сотрудника на период испытательного срока для данной должности. — представление нового сотрудника коллективу; — доработка и согласование плана работы на период испытательного срока (в 5 – дневный срок); — предоставление одного экземпляра плана в СП; — закрепление за ним наставника (в случае необходимости); — знакомство с задачами, подразделения, его структурой, взаимодействием с другими подразделениями; — изучение сотрудником своей ДИ, внутренних регламентов и других НМД., — определение критериев, по которым сотрудник будет оцениваться; — ознакомление с документооборотом подразделения и компании; — ознакомление с порядком открытия служебных помещений, пользования средствами связи, внутренней электронной почтой, бытовыми вопросами (питание, курение, чай, туалет и др.); — при необходимости подготовка служебной записки на пользование внешней почты и Интернет; — предварительный отчет по итогам 3 – 4 недель работы перед РП; — заслушивание по итогам испытательного срока (не позднее 3-х дней до окончания испытания) с участием работника СП и объявление результата работнику; — объявление РП новому сотруднику системы оплаты труда после испытательного срока по согласованию с СП. Подготовка сл. записки в СП при условии изменения оклада и отправка по электронной почте |
Одновременно мы разработали пошаговую технологию подбора. Теперь все понятно до деталей: в какой форме поступает заявка, как происходит процесс. Практика показывает, что при стандартном подходе к рекрутингу специалисты, занимающиеся этим делом, долго в компании не задерживаются, потому что это скучная и очень нервная работа.Для нас терять сотрудников – непозволительная роскошь. МАСКОМ — сложная, высокотехнологическая компания, быстро овладеть тонкостями и спецификой направления рекрутеру из другой области очень сложно. Поэтому сегодня наши специалисты в качестве кураторов занимаются не только подбором, но и адаптацией, обучением и развитием сотрудников, а также являются связующим звеном между курируемыми подразделениями и головной компаний.Это совершенно другой подход! И нашим менеджерам по персоналу работать интересно, у них немножко другая мотивация.
Как работает наша система? Допустим, мы произвели отбор, приняли специалиста на испытательный срок. Первый шаг — подготовка плана адаптации сотрудника. Он составляется на базе существующего типового плана должности и дорабатывается с участием нового сотрудника, с учетом его уровня подготовки и личных качеств.
В ходе испытательного срока вновь принятый на работу сотрудник готовит один-два промежуточных отчета. А по окончании испытательного срока проводится собеседование, в рамках которого сотрудник отчитывается об исполнении намеченного плана. На основании отчетных результатов принимается решение о прохождении испытательного срока и публичное поздравление сотрудника.
В компании разработано и действует подробное положение о мотивационной политике, где описаны общие подходы к материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Частности (составные части зарплаты, порядок расчета переменной части и др.) разрабатываются в положениях департаментов.
Сейчас мы совершенствуем систему обучения и развития сотрудников. Наши сотрудники учатся в своих подразделениях, в нашем Учебном центре, отправляются на внешнее обучение. В компании работает система наставничества, причем мы материально стимулируем это направление. Также идет внедрение системы подготовки ключевых и перспективных сотрудников, в рамках которой мы стремимся правильно оценить потенциал каждого. Как и везде, у нас есть те, кто не очень хочет обучаться и развиваться. Им комфортно находиться на том месте, которое они занимают сейчас. Если такой сотрудникзнает и выполняет свои должностные обязанности и регламенты компании, в части его касающейся, то пусть работает. При этом он не будет включен в программу подготовки ключевых и перспективных сотрудников. Другой хочет развиваться — для таких мы прописываем годовые планы развития.
— У Вас так хорошо формализованы стандартные процедуры. Как вам удалось достичь такого уровня?
Процессы формализации начались активно с 2006 года. Мы стараемся формализовать и оптимизировать основные бизнес – процессы прежде всего с учетом интересов зарабатывающих подразделений. Кроме тех процедур, которые я уже назвал, мы активно пользуемся нашим «Справочником сотрудника», размещенном на корпоративном портале. Он удобен не только для новичков, но и для тех, кто уже давно работает в компании. По одному клику мышкой появляется инструкция, как сделать то, что ты хочешь. Структура справочника сотрудника состоит из 15 разделов.
Структура справочника сотрудника
- Внутренний трудовой распорядок. Штатное расписание
- Подбор, прием на работу, испытательный срок
- Рабочее место. Интернет. Электронная почта
- Заработная плата. Мотивация. Кредит
- Обучение
- Охрана труда
- Делопроизводство. Положения, инструкции. Документы о работе в Компании
- Информирование персонала, консультации
- Отсутствие на рабочем месте (отпуск, командировка, болезнь, прогул)
- Договоры, конкурсы, тендеры
- Административно-хозяйственное обслуживание
- Финансы и бухгалтерия
- Медицинское страхование
- Перевод
- Увольнение
Вот так выглядит один из разделов:
ΙI. Подбор, прием на работу, испытательный срок
- Подбор персонала – менеджеры СП (Службы Персонала) (ФИО). – заявка (форма на сервере) направляется в адрес менеджера СП, курирующего подразделение, (в копии – нач. СП и зам. Гендиректора)
- ЦФО (Центр финансовой ответственности) – менеджер – куратор (ФИО)
- Оформление на работу с подписанием трудового договора. Документы для приема на работу – менеджер по персоналу (ФИО) – первоисточник: Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Перечень документов – на сервере
- Оформление допусков к гостайне (заполнение необходимых документов) – менеджер по персоналу (ФИО)
- Вводные занятия, разработка плана работы на период прохождения испытательного срока – менеджеры …. – образцы планов на сервере– руководитель подразделения совместно с новым сотрудником при методической поддержке менеджера по персоналу, согласование с зам. Гендиректора по управлению персоналом и административным вопросам
Недавно провели работу по оптимизации работы секретариата. Как-то руки до этого не доходили. А ведь если клиент потерян на первом звонке – он потерян навсегда. Сначала сотрудниц секретариата попросили полностью сделать фотографию рабочего дня в течение недели. Когда стали анализировать, то очень удивились, на что расходуется время. До процесса стандартизации периодически поступали недовольные замечания со стороны подразделений, связанные с некорректной коммутацией входящего звонка. Мы пригласили заинтересованные департаменты к участию в процессе. По нашей просьбе в каждом из них подготовили памятки по работе с входящими звонками и корреспонденцией. Был сформирован перечень ключевых слов и фраз, а также составлено руководство по порядку коммуникации с сотрудниками, отвечающими за те или иные темы. Ведь у нас, подчеркиваю, техническая компания, где оперируют большим количеством сложных терминов. Мы провели обучение, составили оптимальные схемы их деятельности для разных ситуаций. Внедрили систему отчетов, которые с интересом анализируются другими подразделениями. Уже сейчас мы видим отдачу от этой работы.
— Каким Вы видите будущее HR?
HR существует в социуме, и его развитие зависит от мировой экономики, положения дел в государстве, технического прогресса. Часть функций HR будет переходить к руководителям подразделений. А HR будет сохранять функцию консультанта. Проблема нашего государства – недостаток высококвалифицированных руководителей. Этот дефицит чувствуется в каждой компании. Задача HR – привить руководителю необходимые навыки работы с людьми.
Развитие информационных технологий постепенно приведет к удаленной работе части сотрудников, их самостоятельности, возрастет роль аутсорсинга. Все это необходимо учитывать в работе.
Еще один тренд – развитие HR – технологий: больше развития, больше обучения, больше консалтинга, больше аналитики. Не жить сегодняшним днем, а смотреть в будущее.
— А если руководитель не хочет?
Если руководитель не хочет – его надо менять. Сидит такой управляющий энное количество лет, меняться не хочет, создал себе статус незаменимого, и показывает всем, что здесь без него все развалится. Как часто мы встречаемся с такой ситуацией! Я полагаю, что надо не бояться искать новых людей и менять неэффективных руководителей.
— А если первое лицо не хочет учиться и меняться?
А если не хочет учиться – он же сам и пострадает. Компания будет стагнировать и терять свое положение на рынке. Такие примеры мы с вами знаем. К счастью у нас в компании все руководители учатся.
— Чем может помочь рынок бизнес обучения?
Прежде всего, хотелось бы от провайдеров понимания потребности заказчика. Когда мне предлагают направить сотрудника на семинар по холодным звонкам, сразу становится ясно: люди не понимают специфики работы нашей компании. Зашли бы на сайт – и посмотрели, чем мы занимаемся. Второй момент – формирование программ под заказчика. Третье – организация совместного обучения с представителем компании. Курс готовится совместно внешним специалистом, который знает общие закономерности, опыт других компаний, и внутренним специалистом, который знает конкретику, технологии, тонкости своей компании. При соблюдении этих подходов эффективность внешнего обучения значительно повысится.