Детальная дорожная карта для персонала

От авторов проекта: Нам очень понравился данный кейс, потому что:

1. Кейс описывает системную работу HR. Нашим российским компаниям хронически не хватает системного видения и системных решений.
2. Кейс описывает адаптированную систему, которая включает в себя несколько подходов. Часто HR специалисты слепо берут модную модель и без всякой адаптации пытаются ее внедрить. После этого, конечно же, ничего не получается, из чего делается вывод — это не работает. В данном случае – все прекрасно работает.
3. Кейс показывает, что при наличии видения и управленческой воли, такую сложную модель можно внедрить силами двух специалистов: президента и стратегического HR. А ведь порой бывает, что в HR отделах сидит намного больше специалистов.

Екатерина Тихвинская, в настоящее время — директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус», обладает большим опытом строительства системного HR-управления. В Golden Telecom Екатерина была свидетелем бурного развития компании, став четвертым по счету сотрудником, принятым на работу. Пройдя в компании путь от менеджера до директора по персоналу, она четко сформировала собственное видение процесса управления людьми. В компанию RRC Екатерину позвали уже как стратегического HR — внедрять системные технологии.

— Часто HR – специалисты знают массу подходов, технологий и техник, но при ближайшем рассмотрении оказывается, что в их компаниях нет никаких работающих HR практик. Скорее – слова одни…

— Мне кажется, что основная проблема с HR – практиками состоит в том, что управление персоналом не воспринимается как целостная система. Есть кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, компенсации и льготы. Каждое направление достаточно часто рассматривается как отдельное, а не как часть целостной системы. Например, к премии относятся просто как к дополнительной отложенной выплате. Но премия помимо формы материального стимулирования, должна также быть и частью внутреннего PRа — содержать послание о том, какое поведение или результаты компания от сотрудников ожидает и поощряет. Тем самым формируется определенное желательное поведение.

Я начинала как HR – generalist, отвечающий за все направления, поэтому для меня эффективная работа с персоналом – это четкое и понятное послание компании сотрудникам, отвечающее на вопросы: что мы от вас хотим, и что готовы давать. Это некая система дорожного движения с понятными поощрениями и наказаниями.
Дорожная карта очень нужна, потому что людей, которые представляют, чего они хотят в жизни, не так много. Большинство – живет изо дня в день, не умея или не желая сознательно строить свою жизнь. И когда такие сотрудники приходят в компанию, в которой нет системы координат, им становится некомфортно, потому что они не чувствуют себя защищенными.
Есть еще одна проблема, связанная с HR-практиками, — распространенный подход в виде «best practices». HR- специалисту кажется: «Вот я сейчас какую-нибудь «best practice » внедрю, и у меня все заработает. Раз в книжке написано – значит, это хорошо». Соответствует ли планируемое внедрение практики уровню развитию компании, корпоративной культуре, текущей ситуации – не рассматривается. Например, то, что подходит для консалтинговой компании, может совсем не годиться для производственной. И то, что работает в организации с демократическим стилем управления, не будет работать в компании с жесткой иерархической системой управления.
HR должна быть единой системой.

— Расскажите, с чего началась ваша работа в компании RRC?

Компания RRC основана в 1992 году. Сегодня RRC имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алматы, Баку, Киеве, Варшаве, Праге, Будапеште, Белграде и Любляне. Сеть региональных представителей насчитывает 15 менеджеров в городах России, а также представителей в Узбекистане, Грузии, Румынии.
RRC развивает 4 направления информационных технологий:

• RRC Identification – автоматическая идентификация данных и скоростная печать, системы физической безопасности.
• RRC Networking — сетевое оборудование и IP-технологии.
• RRC Infrastructure — серверы, системы хранения данных и системы бесперебойного питания.
• RRC Security – информационная безопасность.

— Если кратко, то история выглядит так.Я пришла в компанию в 2004 году, провела HR аудит и написала свое видение – стратегию в сфере HR. Документ занял почти 20 страниц. Президент все это серьезно прочел, делая пометки на полях красным и зеленым фломастером. Потом мы два часа обсуждали основные вопросы. После чего он сказал: «Делайте».

Этот план я реализовывала с нуля в течение 4,5 лет.

Мы начали с основных вещей – миссии, видения, базовых ценностей. HR сводился к кадровому делопроизводству, подбору, оценке и небольшого обучения. И только в российской части. Стратегического HR на уровне всей компании не было.

— Откуда возникла такая потребность в стратегическом HR?

— Это было связано с ростом компании, с географическим расположением, а также с желанием выйти на IPO. Когда я пришла, RRC состояло из 12 филиалов, в которых работало около 350 человек. Когда у тебя географически распределенная структура, разбросанная по странам СНГ и Восточной Европы, — это надо каким-то образом объединять. Нужна была система работы с персоналом, которая соединяла бы эти филиалы, делала компанию единым целым. Также желание выйти на IPO требовало, чтобы вся организация выглядела как прозрачная и понятная структура.
Идеалогическая часть – это самоопределение компании.
— Мы долго обсуждали – нужна нам миссия, или не нужна. Я считаю, что она нужна по двум причинам. Во-первых, партнеры, которые вступают во взаимодействие с организацией, должны понимать, что она им предлагает в долгосрочной перспективе. С этой причиной все были согласны. Сошлись на том, что каждая уважающая себя компания должна иметь миссию. Во-вторых, обсуждение миссии было нужно нам самим. Мы долго определялись: кто наши клиенты, что они от нас хотят, и что мы им можем предложить. Таким образом, был запущен процесс систематизации, понимания компанией самой себя. Все руководство сидело в одной комнате и в режиме мозговых штурмов договаривалось о важных вещах. В компании функционировала система хозрасчета, соответственно важно было понять, что у нас является внутренним продуктом, что является внешним продуктом, как мы относимся к нашим клиентам, как мы относимся друг другу. Здесь ключевым стало понимание внутреннего клиента.
Несмотря на то, что изначально миссия получилась громоздкой, сам процесс был очень продуктивным. Это был способ «сверить часы» по важным моментам: куда мы идем, что мы хотим, как относимся друг к другу и к клиентам. Этот первый шаг занял у нас около месяца. Один мозговой штурм мы провели для представителей Восточной Европы; другой – для СНГ (Россия, Казахстан, Украина, Азербайджан) из-за языковых различий. В группы входили директора филиалов и ключевые специалисты. Если в первой группе было 8 человек, то во второй — более 25, и мы работали в подгруппах.

По результатам этой работы мы с директором по маркетингу свели общие наработки в варианты формулировки видения, миссии и ценностей компании. Обсудили эти варианты с топ менеджерами, которые выбрали лучший вариант и внесли в него свои изменения. Президент это все утвердил. Текст поместили в красивую папку и на одном из собраний, которые у нас проходили раз в полгода, каждый руководитель поставил свою подпись.
Я переговорила со всеми старейшими сотрудниками и восстановила историю RRC. Потом мы написали «официальную» историю компании. Мы стали выпускать корпоративную газету. Сначала печатали на двух языках – русском и английском. А потом перешли на электронную версию и добавили польскую, чешскую и венгерскую версии. Газету размещали на интранете, куда также поместили политики и процедуры компании, структуру компании, контакты сотрудников.

— Иногда руководители скептически к этому относятся. Говорят: это ерунда какая-то, мне надо реальной работой заниматься…

— Если президент сказал, что надо, значит – надо. В любом учебнике написано: если вы хотите что-то делать, вам надо заручиться поддержкой руководства. Если поддержки нет – то можно делать важные и нужные вещи, никто не будет к ним относиться, как к чему-то важному.

Миссия компании RRC отражает ценности компании
Мы – эффективная международная компания, продвигающая передовые high-tech технологии в общество и являющаяся новатором по предложению новых сервисов и услуг.
Наш успех основан на:

• Опыте и глубоком знании каждого рынка, на котором мы работаем
• Высоком профессионализме наших сотрудников
• Четком фокусировании на потребностях партнеров
• Оптимальном наборе оборудования и услуг
• Высокой ответственности перед сотрудниками и партнерами

Этап 2. Управление по целям.

Вторым этапом стало внедрение системы управления по целям. Была разработана стратегия компании на три года. Основываясь на миссии, видении и стратегии компании определялись годовые цели для всей организации. Далее определялись годовые цели направлений или филиалов. И, каскадированием, до квартальных целей руководителей всех уровней. Например, компании для диверсификации бизнеса нужно добавить еще одну продуктовую линейку. У руководителя направления по развитию бизнеса будет стоять цель: «Провести анализ рынка и определить производителей, которые могут принести необходимые компетенции и доход». Менеджер по развитию бизнеса данного направления тогда определяет цель: «Провести переговоры с производителем N (вендором), определить условия и подписать договор». Руководитель отдела маркетинга также ставит цель: «Осуществить маркетинговую поддержку запуска нового направления, которая будет включать следующие действия…». Руководитель отдела по работе с персоналом тоже определит одну из целей, как: «подобрать или обучить сотрудника для развития направления…». Конечно, цели ставились более конкретно с цифрами и критериями их выполнения.
Как видно из этого примера, система управления по целям позволяла не только связать цели отдельных сотрудников с целями компаниями, но и координировать действия как на уровне подразделения, так и на уровне компании в целом.
Чтобы сделать данный подход работающим, мы завязали квартальные цели с премией, повысив вознаграждение. Обычно как происходит. Например, у сотрудника оклад 100 рублей. Когда вводится премия, то эти 100 рублей разбиваются на 80 и 20. 80 – остается в оклад, а 20 – в премию. Чтобы сформировать позитивное отношение к изменениям, я уговорила руководство оставить оклад, а на премирование добавить 20-30%. Общее вознаграждение выросло, что сразу создало позитивное отношение к нововведению.

— Сразу, наверное, стали говорить – управление по целям – какая хорошая вещь! Это же мне лишние 20 рублей приносит!

— Да, здесь еще руководство хорошее было, которое поддержало эту инициативу.

Этап 3. Модель компетенций

Следующим шагом стала система оценки персонала.

— Как выглядела технология создания модели компетенций?

Когда мы проводили мозговой штурм по определению миссии, видения и ценностей компании, мы также определили базовые компетенции. На их базе должны была быть создана модель компетенций, т.е. набор компетенций, которые должны быть представлены в компании. Это не означает, что на каждой должности сотрудник должен обладать всеми компетенциями, которые определены для компании.
После составления списка компетенции, мы потратили много времени на то, чтобы прописать, что мы понимаем под каждой компетенцией. Например, в RRC у нас была компетенция «гибкость» и в «Упонор» (компания, в которой Е.Т. работает в настоящее время) есть компетенция «гибкость». Но обе компании вкладывают в это понятие совершенно разное значение. Если RRC готова сделать клиентам что-то хорошее даже в ущерб своих процедур, то гибкость «Упонор» базируется на очень строгом регламенте. «Упонор» может предложить вам индивидуальное решение, но если процедура – утром деньги, а вечером стулья, то гибкости быть не может. RRC отличала от конкурентов именно эта гибкость. Клиенты знали, что если надо – RRC сделает все возможное и невозможное.
Я обсуждала компетенции и их понимание отдельно с каждым руководителем и ключевым сотрудником. Полученные ответы сводила воедино и выбирала те определения, которые присутствовали в большинстве ответов. По итогам составила список компетенций и их описания. Этот список и понятия обсудили на собрании руководителей и утвердили.
Далее для каждой компетенции надо было подобрать четкие индикаторы поведения. Если специалист обладает этой компетенцией, то какое поведение он должен демонстрировать. Над выработкой индикаторов работали по той же схеме, что и над самими компетенциями. Предварительно мы решили для себя, что в некоторых компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в некоторых нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы должны быть разные. Так для должности операциониста индикатор может быть: «планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена это уже будет постановка тактических целей (горизонт планирования не больше 1 года), а индикатор может звучать как: «умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высокое уровне индикатор отражает уже стратегическое планирование: «разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».
Для такой компетенции как «устная и письменная коммуникация» мы решили не вводить уровни, определив, что она может быть представлена только для позиций рядовых сотрудников. Таким образом, у некоторых компетенций было три уровня иерархии, у других – два и у остальных один.
В качестве примера приведена компетенции «работа в команде» с различными индикаторами для каждого иерархического уровня.

В результате появилась модель, которая включала в себя список компетенций, их подробное описание и индикаторы поведения по уровням. Далее на базе модели каждый из руководителей составил профили компетенций для каждой должности, находящихся у них в подчинении. Профиль состоял из 7-8 компетенций с удельным весом каждого из них от 10 до 25%.
На создание модели компетенций и профилей для всех позиций у нас ушло около полугода, но теперь мы могли перейти к следующему шагу – запуску процесса оценки персонала.

Этап 4. Оценка персонала (аттестация).

Слово «аттестация» в нашей культуре носит негативный смысл. Хорошего перевода словосочетания “performance appraisal” пока никто не нашел. Соответственно мы назвали свой процесс «оценка персонала». Была прописана подробная процедура, как ее следует проводить. Раз в год руководитель должен был выделить время и поговорить со своим подчиненным по профилю компетенций и оценить развитость каждой из них.
Для руководителей мы внедрили так называемые 360 градусов. Т.е. сотрудника оценивал не только непосредственный руководитель, но коллеги и подчиненные. Для некоторых сотрудников, которые взаимодействовали с вендорами, мы запрашивали оценку у их представителей.

— Как технически это делали?

— Сначала составили список «оценщиков» для каждого руководителя. Файлы с профилем я направляла каждому оценщику. Он ставил свои оценки по индикаторам в соответствии со шкалой критериев, где 5 – наивысшая развитость компетенции, а 1 – наименьшая. Для сохранения конфиденциальности я собирала все ответы, сводила их в единый файл по каждому сотруднику и передавала его руководителю средние значения. Технически я одна руками собирала все в Excel.
Сама беседа руководителя и подчиненного состояла из двух частей. Сначала обсуждали каждую компетенцию, средние значения, к которым добавлялась оценка руководителя и самого сотрудника. Вторая часть — это подведение итогов по результатам года и постановка целей на следующий год. По каждой из частей оценки выводился интегральный балл, который в результате сводился к единому. Можно было, конечно, вводить более сложные формулы, но мы ограничились среднеарифметическими цифрами. По каждой компетенции для получения значения интегральный балл умножался на удельный вес компетенции. Далее определялось среднее арифметическое всех баллов. Также и по целям. В результате получался определенный финальный процент.
Мы для себя решили, если совокупный показатель по компетенциям и достижению целей ниже 50% — то мы с этим человеком расстаемся. От 50 до 75 – должен обратить внимание на развитие компетенций. Выше 75% — можно рассматривать либо повышение оклада, либо продвижение на другую должность.

— Были ли случаи, когда тех, кто набрал меньше 50% — увольняли?

— У нас был начальник склада в одной из Восточноевропейских стран, которого его сотрудники очень низко оценили. Для него это был как гром среди ясного неба. Мы дали ему три месяца на изменения, но он подумал и решил уволиться. В принципе оценок ниже 50% было крайне мало, и каждому мы дали шанс, разработав дальнейший план развития. В некоторых случаях низкая оценка была связана с тем, что мы оценивали сотрудника по профилю той должности, на которую его должны были перевести в обозримом будущем. Тогда в план включали те шаги, которые он должен сделать, чтобы подготовиться к новой должности.
Были и курьезные случаи. Одну барышню-руководителя высоко оценили (4,5 из 5 баллов), а она плакала, потому что считала, что это низкая оценка. Чуть не уволилась. Смешной случай был в Чехии. Получаю заполненные файлы с оценкой генерального директора со сплошными единицами. Я в ужасе – знаю, что там очень хороший директор, и сотрудники его любят. Позвонила одному из них и спросила: «Какая у вас наивысшая оценка в школе?». Не трудно догадаться, что это была единица. В дальнейшем, чтобы избежать школьных ассоциаций, мы перешли на «АBСDE».

Года два я себя чувствовала бурлаком, пока система запускалась

— Вы все это одна делали?

— У меня было два человека в подчинении, которые занимались подбором и кадровым делопроизводством, а так я все делала одна.

— Тем не менее, вы так много запустили новых процедур. Когда это все стало работать?

— Мы начали в 2004 году, вся система стала работать году к 2007. Сначала у меня было ощущение, что я бурлак на Волге и тащу тяжелую баржу за собой. Иногда появлялись мысли бросить все. Не хотят – ну и Бог с ними.

— К этому наверное – еще добавлялось сопротивление и людей. Ведь когда пытаешься что-то поменять, это всегда вызывает сопротивление

— Особенного сопротивления я не чувствовала. Я старалась договариваться. Это, конечно, сильно увеличивает срок внедрения и делает жизнь внедряющего сложнее. Но зато потом принятие всей системы более глубокое и искреннее. Получает сотрудник, скажем, профиль компетенций или читает миссию компании и видит: вот здесь в документе мое слово, здесь – моя запятая – как же я буду против? Я видела, что происходит с проектами, которые сверху спускаются. Кажется, что проект внедряется быстрее и эффективнее, а на самом деле – только отрапортовали и все. Реального внедрения нет.
Я не сторонник директивных методов руководства и внедрения. Был руководитель в одной из стран СНГ. Я к нему три раза приезжала, чтобы обсудить процедуру оценки и ее внедрение в этой стране. Он слушал аргументы, кивал, а потом я его спрашиваю: «будем делать?» Он говорил: «нет». А когда ввели процедуру, и его собственный руководитель проговорил с ним час, опираясь на разработанную систему, он вышел и говорит: «Слушай, зачем я сопротивлялся, это так здорово!»

Завершение системных изменений

Таким образом, с помощью этих изменений мы создали единую систему, начиная с идеологии и заканчивая вознаграждением. Теперь сотруднику стало понятно, за что его поощряют и продвигают, а за что – наказывают и увольняют.
Как до этого бывало – приходит человек и говорит: «Я хочу продвигаться», а руководитель ему отвечает: «А я считаю, что не стоит». Вот и поговорили! Теперь в такой же ситуации руководитель отвечал: «ну, у тебя же сводный балл – 60, ты сначала подними свои показатели, а потом будем принимать решение». Причем обоим было понятно, в какой области и над чем надо работать. Не хочу сказать, что это происходило во всех случаях, т.к. компания и до меня серьезно относилась к развитию персонала. Но сейчас это стало систематизировано и для всех сотрудников.

— Сколько времени прошло, чтобы система оценки стала действовать?

— Она стала действовать сразу после проведения первой процедуры оценки персонала. Мы вначале провели такую процедуру со второй линией руководителей. С каждым непосредственный начальник был юридически обязан сесть и поговорить не менее часа. Это уже прогресс. Ведь обычно обсуждают, когда что-то не так, а предметно поговорить в рамках определенных координат бывает сложно. А здесь провести беседу было просто, потому что она была структурирована. И критерии есть – ты можешь заранее подготовиться. Понятно, как оценивать, что с этим делать.
И это очень быстро нашло поддержку. Ведь людям очень хочется поговорить со своим руководителем о своей работе в спокойной обстановке. Но так жизнь устроена – все время некогда.

— А практика – раз в год – это нормально? Может быть, надо чаще – раз в полгода, в квартал?

— Это очень трудоемкий процесс. Занимает примерно два месяца. Пока разошлешь, пока соберешь, пока все поговорят, пока решение примут.

— А с точки зрения мотивации. Это нормальный отрезок времени? Ведь за год – столько воды утекает.

— Есть же еще целеполагание, которое помогает сохранять мотивацию.

— Что изменилось за это время в компании?

— Возникла система. Возник общий язык между руководством, развитие компании стало более синхронно двигаться. За это время компания выросла с 350 до 500 сотрудников. Улучшилась атмосфера. Это было видно на совещаниях. Подчиненные стали лучше понимать, что от них хотят, руководители стали себя лучше чувствовать.
В течение двух лет я напоминала: «Коллеги, пришлите отчеты за предыдущий квартал и планы на текущий». И увещевали, и наказывали тех, кто не соблюдал сроки –депремировали (прислал позже 5 числа — минус 5% от премии). И вдруг через 2 года – я забыла прислать напоминание, а мне звонят и говорят: «Что это ты про планы не напоминаешь? Уже конец квартала». Вот тогда я поняла, что система заработала.

— Что бы посоветовали HR, которые хотят выстраивать такие системы?

— Терпения и кропотливой каждодневной работы. Самое трудное – это менять сознание людей. У меня подходящее образование. Я историк театра, поэтому для меня все сложности и закономерности трансформации сознания людей понятны. И все равно часто не хватает настойчивости и терпеливости.