Марсианские хроники. Стимулирование торгового персонала — на что? Часть 2

Закономерности, которые необходимо учитывать при создании системы мотивации:

1. Использование объема продаж в качестве единственного критерия оценки является ошибочным.

С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание,

предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны этот простой принцип перестает действовать, если:

  • Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
  • Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах»
  • Продавцы продвигают разнородный товар. На Марсе существует такая компания, где один из менеджеров получает ровно в три раза больше, чем остальные, только потому что закреплен за эксклюзивным товаром. При этом он работает из рук вон плохо.
  •  Результат по объему зависит от слаженной командной работы.

2. Система стимулирования должна отвечать на три важных вопроса: На что? Кого? И каким образом?

Поэтому простое копирование «самых лучших» моделей стимулирования часто не приводит к ожидаемым результатам именно потому, что руководители игнорируют два первых вопроса и сразу ищут ответ на третий – каким образом?

Ключевой ответ – на что? На какие результаты надо стимулировать? зависит от целей и задач компании

Надо сказать, что у компании «Строительный Марс», в которой работали наши менеджеры, были достаточно четко сформулированы цели. Причем удивительно (а для Марса это вообще экстренный случай), что цели четко соответствовали основной стратегии компании — предоставления ходового стандартного товара по наиболее низким ценам. Марсианское руководство мудро выбирало как минимум из двух стратегий: стандартный товар – низкая цена и индивидуально подобранный товар с развитым сервисом – высокая цена.

Поэтому цели были рабочими, и вполне могли быть использованы как основа для выработки критериев. Приводим выдержку из марсианского документа.

«Компания «Строительный Марс» занимается производством специального строительного камня и развивает следующее конкурентное преимущество: предложение потребителю наилучшего соотношения цена- качество для стандартного продукта и ходового ассортимента наряду с простотой и надежностью в обслуживании.

Цели на 2008 год:

  • Повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы (освоение новых регионов и повышение уровня дистрибуции в имеющихся регионах)
  • Повышение объемов продаж за счет более полного удовлетворения потребностей крупных клиентов в продукте (по результатам маркетинговых исследований клиенты делают только 60% от возможного объема)
  • Повышение удовлетворенности клиента за счет точности обслуживания (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)»

Посмотрели марсианские менеджеры на стратегический документ и решили: сначала выписать критерии, которые используются для оценки торговых представителей, а потом из них выбрать те, по которым можно оценить выполнение целей компании.

3. Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:

По объему продаж

  • Объем продаж
  • Объем продаж по видам или товарным сериям
  • Объем продаж по потребителям или типам потребителей
  • Объем продаж на один заказ

По клиентам

  • Число (доля) новых клиентов
  • Число (доля) утерянных клиентов
  • Объем продаж, приходящийся на новых клиентов
  • Число (доля) клиентов с просроченными платежами
  • Число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме
  • Число контактов на потребителя или тип потребителя
  • Число контактов с имеющимися клиентами
  • Число жалоб от потребителей

По сделкам

  • Число заключенных сделок
  • Число отмененных сделок
  • Соотношение телефонных звонков и встреч
  • Соотношение встреч и сделок

По затратам

  • Соотношение затрат на продажи и объема продаж
  • Средние затраты на один заказ

По обслуживанию клиентов

  • Число требуемых для отправки отчетов
  • Число демонстраций продукции
  • Число контактов, связанных с обслуживанием
  • Число писем или телефонных звонков
  • Количество обрабатываемой информации

4. Оценка работы торгового персонала должна включать не только количественные, но и качественные критерии

Качественная оценка необходима в трех случаях:

  • Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют реальности. Объем продаж вроде большой, но можно продать в три раза больше; новые клиенты есть, но с точки зрения динамики рынка их должно быть в четыре раза больше; а новинки должен приобретать не каждый седьмой, а каждый второй клиент (потому что продукт объективно выгодный). В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании
  • Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы.
  • Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.

К качественным критериям относятся следующие:

1. Умение использовать информацию для воздействия на клиента:

  • Знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент)
  • Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке)
  • Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли)

2. Умение работать с клиентом:

  • Сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
  • Ведение «досье» клиента;
  • Построение доверительный контакт;
  • Эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика)
  • Эффективная работа сомнения и возражения;
  • Решение конфликтные ситуации;
  • Контроль за выполнение заказа

3. Умение обрабатывать полученную информацию:

  • Потребности различных типов клиента;
  • Прогноз продаж;
  • Тенденции в отрасли;
  • Проведение локальных опросов;
  • Предоставление отчетов руководству

(продолжение следует)

Ася Барышева.