Как увеличить объем продаж на одного менеджера в три раза, несмотря на лютые последствия пандемии

   Управлять компанией сложно, потому что ты постоянно находишься в ситуации «между молотом и наковальней». Приходится постоянно думать, как предложить рынку конкурентный продукт по оптимальной цене — создание конкурентного товара требует увеличения затрат, а оптимальная цена, наоборот, требует снижения расходов. И такая мясорубка по отлаживанию бизнес процессов постоянно висит на любом руководителе любого бизнеса. При увеличении оборотов нагрузка возрастает. Молот и наковальня начинают работать в более жестком режиме. Но и это еще не все! Ситуация становится похожей на триллер, когда на рынке происходят форс-мажорные обстоятельства. И что, спрашивается, делать, когда треть твоих клиентов, ТРЕТЬ! – просто уходит с рынка?

И вот есть среди нас такие прекрасные люди, которые умудряются в такой ситуации не только удержаться на плаву, но и переориентировать модель своего бизнеса, резко повысив эффективность всей системы продаж. Про такие изменения у нас и состоялся разговор с Романом Эльхаджиевым – генеральным директором группы компаний MyHoReCa.

Компания MyHoReCa специализируется на комплексных услугах по обеспечению предприятий общественного питания (HORECA: гостиница, ресторан, кафе) кофе, чаем, горячим шоколадом и кофемашинами.

Ася: Роман, несколько лет назад, когда мы вместе с вами создавали книгу продаж для вашей компании, у вас действовала модель, которая включала работу торговых представителей и работу региональных менеджеров. 

Роман: Да. Мы успешно все продавали, несмотря на то, что за последнее пять лет, предшествовавших пандемии, сильно выросла конкуренция. Если в начале 90-х годов в России было всего несколько обжарщиков кофе, то к наступлению пандемии их количество составило  более тысячи игроков.  Мы – известная компания, и до начала локдауна у нас было более 1500 постоянных клиентов: это кафе и бары, где стоит наше оборудование.

Ася: Как пандемия отразилась на отрасли?

Роман: 4-ого апреля 2020 года грянул первый локдаун. Все кафе и рестораны закрылись.  А это же наши клиенты, это все предприятия, которые и дают нам 100% выручку!  Соответственно у нас  — нехватка оборотов и затраты, которые никто не отменял.  И все это нарастает снежным комом.

Ася: Я знаю, что многие розничные точки переориентировались на вынос кофе и чая. И, говорят, что, кто это сделал быстро, не очень-то и пострадал в оборотах.

Роман: Это самая малая часть всего бизнеса. Такие специализированные «будки», которые продавали кофе или чай с собой, они могли работать. И то, если народ ходит на улице. А  если ресторан закрыт совсем, то куда он может вынести эту чашку кофе? Ему некуда выносить. Глобально – в первый локдаун отрасль потеряла 30-40% продаж. До конца года эти потери выросли до 50%. Очень много клиентов закрылось. Из 1500 наших заведений закрылась треть — это 500 ресторанов. При этом затраты остались прежними. У нас в отделе продаж работало 35 человек, плюс вспомогательные сотрудники, бухгалтерия и другие. Общий штат — более 50 человек. Склад большой – 1000 кв.м., офис большой — с арендой в 750тыс. Автомобили, доставки, зарплаты…

Ася: Да уж, ситуация, которой не позавидуешь.

Роман: И еще как раз 31 декабря 2019 года мы приобрели компанию, которая продавала на 350 млн. рублей в год.  То есть мы купили ее в самый неподходящий период: наступил локдаун, и, естественно, это тоже все рухнуло.

В сентябре после всех локдаунов я принял решение изменить структуру: перейти на электронную коммерцию, на электронный документооборот, на более совершенную систему управления. В качестве CRM – системы мы выбрали Битрикс24.  Мы создали в системе различные воронки продаж: по розничным продажам, по дилерским продажам, по установке, по монтажу, по ремонту. Подключили туда все каналы: запросы по телефону, с сайтов и обычные запросы. Все эти запросы стали распределяться по менеджерам. У всех продавцов появились виртуальные офисы. Сотрудники превратились из менеджеров с фиксированным окладом и бонусом в агентов с увеличением бонусной части, но без постоянного оклада.

Ася: То есть без базового оклада совсем?

Роман: Да, без базового оклада. Просто 10% с продаж.

Ася: Как же люди такую трансформацию пережили? Здесь, когда на 5% зарплату сотрудникам понижаешь — это целый революционный бунт. А вы, получается, лишили менеджеров оклада. Плюс еще ситуация с пандемией непонятная. Наверняка, люди были в шоке.

Роман: Очень сложно пережили, многие поувольнялись. Но в такой ситуации очень важно поведение руководителя. Я давно в бизнесе и еще ни одному сотруднику не удавалось меня шантажировать. Если я слышу «я уйду», я никогда никого не держу. Это принципиально. В своем офисе я отвечаю за все деньги, и в том числе за вашу зарплату. Зачем я буду вас держать, если не смогу заплатить? Если у нас нет взаимопонимания, значит, нам надо расстаться.

Ася: Вы прямо серьезную трансформацию провели в отделе продаж.

Роман: Да. Мы изменили структуру продаж, настроили CRM систему, и всех перевели на «удаленку». Также я изменил способ предоставления оборудования. В коммерческом предложении я полностью исключил пункт «бесплатное предоставление оборудования под объем выборки товара», а просто сделал: либо аренда кофемашины, либо выкуп. Также мы частично перевели каналы продаж в e-commerce. Мы заключили договоры с Wildberries, Ozon, Яндекс-Маркет и еще 4-5 электронными площадками. За 2021 г мы научились грамотно работать с этими компаниями.

Плюс к этому – серьезно урезали затраты. Мы закрыли офис, который стоил 750 тыс. в месяц.  Теперь у нас офис 70м2, где расположены: генеральный директор, бухгалтер и два секретаря на телефоне. Все, этого достаточно.

Ася: И в такой структуре у вас нет затрат на оклады для 35 человек продавцов.

Роман: Сейчас в продажах у нас работает всего 7 человек вместе с коммерческим директором. Раньше с регионами работали два человека, теперь этих клиентов ведет сам коммерческий директор. Документооборот перешел к операторам. Торговые представители вернулись к своей активной работе – встречам с клиентами. Просто сейчас элемент «кто-то приходил утром в офис и чем-то тут занимался» исключен из практики. Вся активность видна в «Битрикс»: звонки пишутся, встречи фиксируются, договора есть, никаких проблем нет.

Ася: Да, хорошая автоматизация продаж – большое дело!

Роман: За время пандемии мы упали на 50% от наших прежних продаж, дальше уже падать было некуда. Поэтому я взял и все сразу отрезал. В финансовом отделе у нас работали: главный бухгалтер, три его помощника, кассир, заместитель бухгалтера. Нет у нас больше финансового директора, потому что он не нужен. Я и сам могу утром проснуться и решить, кому деньги платить: итальянцам, немцам или белорусам. А решать это и не надо, потому что у нас настроено бюджетирование: есть график платежей. Документооборот работает, электронная подписка договоров есть, электронные заявки на оплаты поставщикам действуют. Вот и весь финансовый оборот.

Серьезные изменения произошли и в логистике. Сейчас на складе работает 1 человек вместо 4-х, которые у нас работали (2 грузчика, кладовщик и помощник кладовщика). Никакой логистики больше не существует, кроме выполнения одной задачи: надо собрать заказ, который уже сформирован в офисе. На складе человек клеит наклейки, вызывает большой грузовик, платит 1500 рублей. И грузовик все развозит.

Мы очень удачно сняли склад на Красной Пресне. Там действуют склады четырех крупных партнеров. Поэтому нашему логисту достаточно снять груз с паллета и просто перенести в другой зал. Далее эти компании уже сами распределяют наш товар по своим внутренним логистическим маршрутам.

Ася: Удачно вы склад разместили!

Роман: Да.

Ася: То есть, получается, что кризис сыграл положительную роль для развития вашего бизнеса?

Роман: Да, так и получается. Мы живем в плену своих мыслей, в плену своего понимания ситуации. Например, я считаю, что совершенно не могу обойтись без Сергея Прохорова, руководителя службы логистики. Ну, потому что если он не придет на работу, которая стоит 90 тыс. руб, то машины не выйдут на маршрут, не сделают ремонт и т.д. А на самом деле мне эти машину не нужны, как и не нужен руководитель службы логистики.

Ася:  Какие результаты дает вам новая модель продаж?

Роман: Ну сейчас по сравнению с 2019 годом мы восстановились на 100%.

Ася: Да, на 100% бизнес восстановился, и 12 сотрудников вместо 60 — разница есть. Это крутейший кейс! Спасибо вам огромное за интервью!