Описание

Системный подход

Есть такой анекдот. Как-то раз в одном купе поезда ехали вместе папа римский, священник и продавец.  И заспорили они – кто из них ближе к богу. Папа римский говорит: я ближе к богу, я – второй после бога и первый на земле. Священник говорит: нет, я ближе к богу. Когда ко мне приходят обычные люди на проповедь – через меня они говорят с богом. Продавец подумал и сказал: все это, безусловно, верно, но ближе всех к богу нахожусь я, потому что когда я прихожу и энергичным голосом объявляю: «распродажа», то все также энергично восклицают: «о, боже!»

Если продавец находится в непосредственной близости от бога, то еще ближе к богу расположен управляющий продажами. Это абсолютно точно, потому что управляющий:

• Организует работу компании таким образом, что она производит продукты, приносящие клиенту счастье
• Организует работу компании таким образом, что она меняет реальность, открывая новые горизонты и показывая новые области, где может быть новое счастье

Таким образом, мир медленно, но верно трансформируется, меняется, помогая каждому человеку выбрать массу вещей, делающим его счастливым.

В то же время не всегда данный процесс «доставки  счастья» происходит гладко. И не всегда данный процесс приносит нужную прибыль компании – основному организатору «доставки счастья».

Что это значит на практике?

На практике коммерческий директор часто зажат между различными мощными силами.

С одной стороны – необходимо реализовывать интересы компании: обеспечивать необходимый объем, увеличивать долю рынка, привлекать новых клиентов, наращивать дополнительные продажи существующим клиентам. От директора по продажам всегда ждут денег, причем чаще всего именно в этом месяце, квартале, или, на крайний случай, в этом году. И как только планы не выполняются, и поступления денежных средств уменьшаются — первыми «под раздачу» попадают руководители отделов продаж.

С другой стороны – необходимо удовлетворять потребности клиентов. Ведь клиент не хочет платить за выполнение плана отдела продаж, клиент хочет платить за ценное и выгодное предложение. И здесь возникает масса сложностей: как сформировать такое предложение, как донести это предложение до клиента, как замотивировать его сделать первый шаг и как заставить покупать постоянно, в течение всей своей жизни.

С третьей стороны, особенно на рынке В2В (business-to-bussiness) – директору по продажам надо учитывать интересы сотрудников отдела продаж. Многие бизнесы, обслуживающие корпоративные рынки, осуществляют продвижение только за счет личных продаж. Все остальные средства: сайты, конференции, выставки и реклама – носят вспомогательный характер. При таком положении роль менеджера по продажам многократно возрастает. И, если управление неэффективно организовано, то продавцы демонстрируют вялую активность и низкую эффективность. В результате – большое количество сотрудников обеспечивает только разовые сделки, а на все попытки изменить ситуацию, отвечают: «сейчас ни у кого нет денег», «клиенты думают», «у нас высокая цена», «вот, если бы были скидки», «им (имеется в виду клиентам) ничего не надо».

Все эти сложности могут носить периодический характер, если конкуренция в отрасли — невысокая. По мере увеличения количества игроков – сложности нарастают, и давление на коммерческого директора усиливается. О каком «счастье» для потребителя можно думать, когда приходится крутиться, как белка в колесе?

Спасение лежит в организации системных продаж.

 Почему система так важна?

Это важно по трем причинам.

Во-первых, система всегда сильнее, чем единоразовые действия, акции, встречи и телефонные звонки.  Клиенту понравился продукт, но его негде купить;  клиент пришел на выставку, но к нему не подошел менеджер; клиент зашел на сайт, но его ничего «не зацепило»; клиент заинтересовался предложением, но ему не дали рекомендательных писем… И т.д. Во всех этих ситуациях – несистемная организация продаж проигрывает отлаженной системе. Система всегда отвечает на вопрос: если клиент не купил в данной ситуации (на выставке, при личной встрече, при 16-ой личной встрече), то  что дальше? В отлаженной системе для тех, кто не заключи сделку на 16 встрече, существуют стимулы, помогающие клиенту «дозреть» до правильного решения: информация на сайте, видеорассылки, спецакции, рекомендации, поездки в Испанию и золоченые статуэтки в виде подарка. В плохо сбалансированной системе ответа на вопрос «а что дальше?» часто не существует. Раз не купил с первого раза – извини, больше для тебя ничего не предусмотрено.

При низкой конкуренции на рынке – клиент не избалован предложениями, и все равно через некоторое время вернется к нам. При высокой – к нему тут же спешат на помощь 5-7 компаний, и вероятность возвращения к нам сильно уменьшается.

Во-вторых, в плохо сбалансированной системе даже блестящие акции бывают малоэффективными  именно в силу того, что клиенты лишены планомерного сопровождения в процессе созревания к покупке.  Иногда руководители искренне сокрушаются: но почему у нас нет таких продаж, как у нашего конкурента? Ведь и товар лучше, и сервис мы отличный придумали, и даже индивидуально идем на встречу по цене? А вот именно потому – барахлит система.

В-третьих, при отсутствии системы продаж вся тяжесть управления косяками и несоответствиями ложится на плечи коммерческого директора. Хотя плечи директоров по продажам в основном нехрупкие, а очень даже крепкие, все равно порой и они  не выдерживают. Я знаю руководителя отдела продаж, который почти каждое совещание начинает с матерных фраз и громких ругательств. Его боятся, уважают, стараются делать то, что он требует.  Но при этом у него  часто бывает повышенное давление, адски болит голова и периодически возникает ощущение, что пора послать все подальше.

Подальше мы всегда успеем послать. И это можно сделать после того, как выстроена система продаж.

Скачивайте три книги  вместе! Они помогут вам выстроить сильную систему продаж!