Как повысить маржинальность продаж за счет АВС-анализа

Радикальное сокращение ассортимента

Мои клиенты, крупная оптовая компания по продаже подшипников, по результатам нашего проекта провели ряд организационных изменений, в том числе резко сократили ассортимент. Из 2000  позиций в ассортиментной матрице осталось только 800. Тем не менее по результатам года объем продаж увеличился, маржинальность сделок выросла и, что называется, «геморроя» стало меньше.

Рискованное решение, не правда ли? Взять и сократить ассортимент в то время, когда твои конкуренты, наоборот, расширяют список товаров, стараясь заманить как можно больше покупателей под лозунгом: «у нас есть все!» Все расширяются, а ты сокращаешься. Почему?

При всех плюсах широкий ассортимент несет в себе и большие недостатки:

• высокие складские затраты
• «замороженные» в товаре деньги
• отсутствие концентрации продавцов на продвижении ключевой группы товаров

«Размытость» ассортимента сильно бьет по активным продажам. Часто именно широкий ассортимент «цементирует» модель пассивных продаж. Менеджеры просто обрабатывают входящие запросы, в том числе разовые, в том числе невысокие по стоимости, в том числе нецелевые, вместо того, чтобы заниматься активным продвижением ключевых групп товара.  Именно такая ситуация была в самом начале нашего проекта.

Для перехода на активную модель продаж необходимо было провести структурные изменения ассортимента. Оптимизация ассортимента требовало также и новое недавно запущенное производство высокотехнологичных подшипников.

К чему такая долгая подводка? К тому, что радикальные изменения ассортиментной матрицы были сделаны с помощью такого простого инструмента как АВС-анализ. Поэтому решила еще раз обратить ваше внимание на данный подход.

АВС-анализ

В основе АВС-анализа лежит закон Парето или, как его еще называют, правило 20/80. Система работает таким образом, что обычно 20% продаваемых товаров приносят 80% дохода, а 50% позиций дают всего 5% всего оборота.  Таким образом, на практике важно выяснить, что это за категории, которые дают нам 80% оборота, как нам на них сконцентрироваться и, что это за группы, которые отнимают наши ресурсы, как нам от них избавиться.

В классическом подходе разделение по группам АВС идет по схеме 80/15/5, то есть:

• Группа А, которая включает 20% товаров, дает нам 80% оборота
• Группа В, которая включает 30% товаров, дает нам 15% оборота
• Группа С, которая включает оставшиеся 50% товаров, дает нам 5%

На практике такая точность встречается редко. Однако железное правило – что есть группы товаров, которые дают компании максимальную выгоду – соблюдается всегда. И железное правило, что есть группы товаров, которые съедают много ресурсов – также действует безотказно.

На практике мы можем сдвигать и модицифировать пропорцию для АВС-анализа. Например, если нам надо резко сократить ассортимент, то мы можем задать пропорции 10/30/60, и это позволит изучить  «хвост» в 60%, составляющий группу «С». Если мы хотим сосредоточиться на активном продвижении наиболее выгодной продукции, то нам надо расширить группу «А» и рассмотреть пропорцию 30/40/30.

Как провести АВС-анализ

Для проведения АВС-анализа своего ассортимента делаем несколько шагов:

1. Определяем цель анализа. Что мы хотим получить и какие решения принять по результатам данного исследования?
2. Выбираем параметры, по которым будет проводиться анализ. Параметры могут быть разные: объем продаж, маржинальность, частота закупок.
3. Составляем рейтинговый список по параметрам.
4. Принимаем управленческое решение.

1 Шаг. Определяем цель анализа

Вернемся к кейсу про оптимизацию ассортимента подшипников. В данном случае было важно понять:

• Какие группы приносят нам максимальный доход и, соответственно, по каким группам должны быть поставлены отдельные планы по продажам для менеджеров
• Какие группы приносят минимальный доход и, соответственно, какие группы являются кандидатами на вылет.

2 шаг. Выбираем параметры, по которым будет проводиться анализ

В данном случае для анализа были выбраны следующие параметры:

• Перспективность. Этот показатель качественный и не входит в состав АВС-анализа, однако, его используют для оценки позиций, которые пока имеют невысокие значения по объему продаж, но имеют хороший коммерческий потенциал. В данном случае это было важно, так как компания запустила производство, где некоторые марки пока продавались в небольших количествах, но обладали хорошей перспективой.
• Объем продаж. Этот святой показатель, без которого в продажах не обходится ни одна аналитика
• Частота закупок. Этот показатель важен, так как указывает на большой спрос со стороны клиента. Анализ по данной позиции предотвращает уход из матрицы позиций, которые тянут за собой более выгодные товары. Так, если в продуктовом ритейле проводить АВС-анализ только по объему, то первыми под нож попадут полиэтиленовые пакеты. Выручка по пакетам небольшая. Однако если посмотреть по частоте закупок, полиэтиленовый пакет будет героем дня, и, соответственно, их ни в коем случае нельзя выводить из ассортимента. Такое же правило действует и по подшипникам, поэтому АВС-анализ был проведен и по этому параметру.

3 Шаг. Составляем рейтинговый список по параметрам

По параметру: перспективность — получился такой список. В группу «А» – вошли высокотехнологичные позиции нового производства.

(Таблицы представлены схематично и упрощенно для иллюстрации подхода)

По параметру: объему продаж — получился такой список. Все товары расположили по убыванию показателя годовой объем продаж (третья колонка). Далее подсчитали процент, который занимает каждая группа в общем обороте (четвертая колонка).

Далее разделили АВС группы по резким границам изменения. Группа, которая была выделена по параметру: перспективность — заняла всего лишь 1,4% в общем объеме продаж. Группа с большим оборотом заняла 73,3% в общем объеме продаж и получила статус «А». Группы «В» и «С» — заняли по по 21,3% и 4% в общем обороте соответственно. Резкие изменения прошли после товарной позиции R-34, поэтому она была включена в группу «А», хотя в предыдущем анализе по параметру: перспективность — данной позиции не было.

По параметру: частота закупок — уже анализировали только группы «В» и «С», чтобы случайно не вывести из ассортимента позиции с высокой значимостью. Таким образом, позиции А-98 и N-16 вернули себе гордое имя представителей группы «В», так как обладали высокой частотой закупок, несмотря на небольшие объемы продаж. Позиции К-53 и К-46 – остались в группе «С», так как демонстрировали низкую частоту закупок.

4 шаг. Принимаем управленческое решение

По результатам анализа приняли два управленческих решения:

1. По товарам группы «А» были поставлены отдельные планы продаж, которые в свою очередь привязали к переменной части зарплаты менеджеров.
2. От позиций, попавших в категорию «С», отказались. Данные позиции были выведены из ассортимента.

Используйте АВС-анализ! Этот инструмент помогает принимать более взвешенные решения.

Закажите тренинг Управление продажами для своей команды!