Недавно разговаривала с коммерческим директором компании, которая резко выросла в объемах продаж. Последние три года компания росла в оборотах на 50-70% в год.
Казалось бы, отличные результаты! Менять ничего не надо, вроде система работает идеально. Кто в кризисное время растет такими темпами? Однако рассуждения коммерческого директора говорят об обратном. «Я сам бегаю в мыле, не вылезаю из командировок, встречаюсь с клиентами – они начинают с нами работать. Все вроде бы хорошо, есть большой потенциал. Но – через год смотрю нашу клиентскую базу и вижу – крупные клиенты по-прежнему берут у нас такой же объем товара, как и полгода назад. Они не развиваются, не увеличиваются, не берут дополнительный ассортимент. Как я их оставил в отделе продаж – так они и застыли! Получается, у меня отдел продаж – все 12 человек — занимается просто отгрузками, а я, хоть и коммерческий директор – на самом деле единственный продавец!»
Меня поразила такая точная формулировка.
Если мы посмотрим на ситуацию с точки зрения структуры, то увидим, что компания фактически состоит из двух отделов:
- Отдел активных продаж, в который входит единственный продавец – коммерческий директор
- Отдел обслуживания клиентов, в который входят 12 человек.
При такой постановке вопроса очевидно, что компания могла бы зарабатывать намного больше. Как быть?
Ответ – заняться структурными изменениями в отделе продаж.
Фактически надо сформировать отдел активных продаж, который занимался бы такими же мотаниями по городам и весям, также активно дружил с клиентами, но при этом не бросал их на полпути, а занимался сделками по увеличению объемов продаж и увеличению ассортимента. И надо оставить отдел по обслуживанию клиентов, в задачи которого входили бы оформление документов, поставки, отслеживания оперативных вопросов.
Легко сказать, непросто сделать.
Чтобы принять решение по изменению структуры, необходимо обратить внимание на следующие вопросы.
- Чем занимаются бойцы сегодняшнего отдела продаж? Так ли они загружены работой с существующими клиентами, что не ищут новых клиентов и не развивают существующих? Возможно, их работа плохо структурирована и стандартизирована? Возможно, они делают много лишних телодвижений, которые должны быть стандартизированы? Или они просто ленятся и имитируют бурную деятельность?
- Кто из бойцов сегодняшнего отдела продаж мог бы заняться активным поиском и привлечением клиентов? У кого есть запал, амбиции и необходимые умения? Возможно, нам нужны новые люди? Возможно, кандидаты на роль активного продавца есть, но им нужно хорошее обучение?
- Как умения одного, пусть и самого продвинутого коммерческого директора, перевести в технологию активного поиска? Какие шаги надо превратить в технологию? Какие планы необходимо поставить бойцам нового подразделения активных продаж?
- Как должна быть нормирована работа? Сколько времени занимают подготовка, звонки и встречи с клиентами? Сколько времени тратится на выставление счетов, ведение документации и отслеживание отгрузок?
- Как нам разделить работу 12 человек. Возможно, активными продажами займутся 3 человека, остальные – будут обслуживать клиента. Возможно, активными продавцами должны стать все 10 человек, а организационной работой смогут заниматься только 2 человека. А возможно, после ответа на все эти вопросы, вы сможете уволить пару ленивых людей, и все 10 человек будут заниматься и активными продажами и ведением клиента. Структурно – отдел продаж останется прежним. Поменяются только стандарты работы.
И, наконец, последний вопрос – а чем теперь займется коммерческий директор, которому уже не надо будет мотаться по командировкам? Хотя на этот вопрос – ответ понятен. Коммерческий директор как раз будет проводить структурные изменения. А потом контролировать стандарты работы каждого подразделения.
А у вас – соответствует ли структура тем задачам, которые вы ставите перед продажами?
