Статья написана в соавторстве с Еленой Бакулевой — бренд-менеджером направления Корпоративный бизнес крупнейшего регионального банка Пермского края «Уральский Финансовый Дом».
Зачем нужен сервис?
В свое время известный американский банк печально прославился тем, что не предоставил своему клиенту простую незамысловатую услугу. Убого одетый посетитель зашел в отделение, обналичил чек, а затем попросил оператора отменить пятидесятицентовый штраф за неправильную парковку и дать возможность припарковаться бесплатно. Сотрудница отказалась предоставить данный сервис, ссылаясь на стандарты банка. Потом данный отказ подтвердил и ее начальник. Рассердившись, клиент потребовал закрыть свой счет – ни много, ни мало — на миллион долларов. И в этот же день поместил свои сбережения в конкурирующий банк! (*Книга «Жалоба как подарок» Авторы: Барлоу Дж., Мёллер К.)
А что происходит с нашими банками?
Некоторые из них, например, банк «Урал ФД», не только усовершенствуют стандартные пакеты предложений, усиливают клиентское обслуживание, но и предлагают новые непрофильные услуги.
Зачем это нужно?
Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим на проблемы компаний, которые не меняют стандартный продукт.
Проблема № 1. Усиливающаяся конкуренция в отрасли снижает потенциал рынка стандартных предложений. Если на незрелом рынке — много заказчиков, которые нуждаются в стандартном продукте, но пока ни у кого этот товар или услугу не покупают, то на высококонкурентном рынке таких заказчиков уже не остается. Все разобраны!
Проблема № 2. Усиливающаяся конкуренция в отрасли повышает информационный рекламный шум, что в свою очередь требует от компании, занимающейся стандартным продуктом, постоянно увеличивать расходы на продвижение для привлечения новых клиентов.
Проблема № 3. Усиливающаяся конкуренция в отрасли делает крупных клиентов капризными и разборчивыми. И они, как правило, быстро перемещаются от стандартного продукта в сторону более выгодных и перспективных предложений.
Кейс
Банк «Урал ФД» не стал ждать в море погоды, и решил совместить приятное с полезным: усилить свой продукт за счет дополнительного сервиса, а также использовать данный сервис в качестве способа привлечения новых клиентов.
«Оценка рыночной ситуации»
Банковский сектор – отрасль, где продаются очень схожие, практически идентичные услуги. Конкуренция на рынке достаточно высокая. Региональному банку, пусть даже самому крупному, сложно конкурировать по цене, особенно с госбанками и иностранными банками, которые имеют более дешевые ресурсы. Снижать процентные ставки в этой ценовой гонке в итоге становится просто опасно для рентабельности компании. Возникает риск быть вытесненным с этого рынка.
Ситуация с продажами осложняется еще и тем, что невозможно предлагать абсолютно индивидуальные условия сделки какому-то конкретному клиенту, как бы компания не была в нем заинтересована. Банк не может выдавать кредиты по любой ставке, просто в качестве подарка. Условия меняются в строго определенных пределах.
Чтобы выделиться в этом обилии предложений – близнецов, в банке «Урал ФД» сделали ставку на нечто большее, чем просто удобная услуга и выгодная цена. Было принято решение предлагать клиентам – юридическим лицам дополнительный сервис, сочетающий деньги и знания в одном флаконе.
Так, с сентября по ноябрь 2011 года банк «Урал ФД» первым среди банков на территории Пермского края запустил проект «Семинары для малого бизнеса».
«Семинары, а не рекламные презентации»
В основу концепции легла идея о том, что семинары должны быть действительно познавательными и полезными для предпринимателей. Проведя мини-исследования проблемных тем в предпринимательстве, маркетинговый отдел сформировал программу семинаров.
Банк пригласил ведущих российских и пермских экспертов по каждой теме — Асю Барышеву, Светлану Иванову, Глеба Архангельского, Сергея Логачева, Ирину Ёлохову, Марину Ахметову, Елену Чазову. Хотелось показать предпринимателям, в каких сферах можно улучшить и скорректировать свою деятельность для развития бизнеса. С помощью экспертов предприниматели учились правильно планировать личное и рабочее время, эффективно выстраивать отношения с коллегами и бизнес-партнерами, повышать продажи, превращать свою торговую марку в настоящий бренд, подбирать лучшие кадры и применять тонкости финансирования. В общей сложности состоялось 5 семинаров на территории Перми и 4 — в Березниках (один из городов присутствия банка в Пермском крае).
Хотя банк не ставил цели зарабатывать на проведении семинаров, было принято решение сделать их платными. Как правило, бесплатные учебные мероприятия оказываются ничем иным, как обычной презентацией компании. И люди не хотят тратить свое время на посещение таких мероприятий. Риск бесплатных семинаров — много заявившихся в начале, и нулевая явка – в итоге.
С другой стороны, банк – не тренинговая компания, и семинары – это лишь дополнительный сервис. Взнос за посещение семинара должен был быть действительно символическим. В итоге он составил: 1000 — 2000 рублей — для клиентов банка; 4000 — для сторонних слушателей. Единственный семинар, который стоил несколько дороже (5 и 7 тысяч рублей соответственно) – семинар Глеба Архангельского. Приезд этого специалиста вызвал ажиотаж не только в предпринимательской среде, но и среди тор-менеджеров крупных предприятий и сотрудников маркетинговых служб компаний, не вошедших в целевую аудиторию проекта. Взносы были действительно символическими, если учесть, что реальная стоимость посещения данных тренингов составляет 15-25 тысяч рублей.
На семинары приглашались представители целевого сегмента — первые лица компаний: собственники, директора малых предприятий, индивидуальные предприниматели.
«Кто в доме хозяин»
Для продвижения услуг банка на мероприятиях были задействованы следующие инструменты:
- каждый участник получал сувенирную продукцию с символикой банка и рекламный буклет о кредитах для малого бизнеса:
- презентация к семинарам включала заставку с логотипом и шапкой проекта «Урал ФД – Семинары для малого бизнеса»
- в помещении стоял штендер с рекламой кредитов для данной целевой аудитории.
- на обложке буклета была ярко отражена низкая (действительно низкая) процентная ставка по самым популярным кредитам в рамках акции, которая как раз проходила в этот же период.
Участники семинаров были благодарны за то, что их не заставляли слушать рекламных речей. Вместо этого – активно работал отдел продаж. Сотрудники банка знакомились и общались со своими реальными и потенциальными клиентами в процессе обучения.
Проект позволил собрать в одном месте «отборную» целевую аудиторию – активную бизнес-элиту, заинтересованную в развитии и процветании собственного дела. Это были люди, не просто занявшие удобную нишу и почившие на лаврах, а те, кто действительно открыт новым знаниям, ищет новые решения, ориентирован на диалог. За такими людьми — будущее, а, значит, именно с ними банку имеет смысл выстраивать долгосрочные отношения.
«Ставка на лояльность»
Проект «Семинары для малого бизнеса» преследовал несколько целей.
- Расширить базу данных. Причем, не просто базу с контактами, а с более подробной информацией о клиентах (какие темы их интересуют, какие проблемы волнуют). В базу попали не только участники семинаров, но и те, кто проявил интерес к проекту: позвонил по телефону с вопросом, прислал анкету – заявку, или зарегистрировался на промосайте проекта www.bankforbusiness.ru. В результате банк получил 163 лояльных позитивно настроенных участника из 57 компаний. 137 человек посетили мероприятия. Остальные либо присылали заявки, но не смогли присутствовать на семинаре, либо зарегистрировались на сайте проекта с тем, чтобы получить материалы с прошедших семинаров.
- Установить более близкие отношения с потенциальными клиентами. Во-первых, проведение образовательных мероприятий — это отличная возможность завязать первый контакт, что существенно упрощает дальнейшие продажи. Во-вторых, подобное общение — это хорошая возможность собрать информацию о клиенте.
- Улучшить отношения с существующими клиентами. Постоянные клиенты получили дополнительный сервис, помогающий им развивать свой собственный бизнес.
- Повысить отдачу от рекламы. Имиджевый эффект данного проекта был достаточно сильным, он получил серьезный резонанс в предпринимательской среде. Дополнительно усилились позиции банка как организации, работающей с малым бизнесом.
5 шагов по усилению сервиса
Технология усиления продукта с помощью дополнительного сервиса включает следующие шаги:
Шаг 1. Описываем выгоды, которые важны для нашего целевого клиента.
Целевой клиент банка «Урал ФД» — руководитель малого и среднего бизнеса обладает набором выгод двух типов:
| Бизнес – выгоды: | Личные выгоды: |
|
|
Клиенты других целевых сегментов могут обладать совсем другими выгодами и потребностями. Их надо детально описать.
Шаг 2. Генерируем решения, которые в разной степени под разным углом могли бы усилить выгоды нашего клиента. Если мы не можем усилить данные выгоды с помощью собственных стандартных продуктов – ищем решения в дополнительных продуктах или услугах!
Вариантов должно быть много: фантастических, нелепых, затратных и невыполнимых. Ведь именно из таких предложений потом вырастут оптимальные изменения.
Несколько примеров.
В 1965 году над Фредериком Смитом, президентом FedEx, смеялись, когда у него возникла идея сформировать собственный парк самолетов для доставки почты. Но именно эта идея усилила выгоды клиентов в быстрой и надежной доставке срочных материалов. Изменив стандартный продукт, FedEx стала доверенным помощником для огромного количества компаний по всему миру. Так, тор-менеджеры Merrill Lynch однажды обнаружили, что их сотрудники используют FedEx, чтобы пересылать документы между этажами штаб-квартиры компании на Манхеттене. FedEx им казалась быстрее и надежнее, чем внутрикорпоративная курьерская служба!
Ховард Шульц, основатель кофейной империи Starbucks, менял привычную услугу фаст фуда. Во-первых, компания стала варить кофе по определенным рецептам, что удовлетворяло потребность любителей кофе в удовольствии и новизне ощущений. Во-вторых, было изменено пространство кофеен — столы стали ставить на определенном расстоянии друг от друга – появилась возможность более комфортного общения с друзьями. В-третьих, отношение к клиенту стало более теплым. Теперь каждый клиент получал дополнительное внимание в виде своего имени на чашке. Результат — за первые 12 лет существования сети как публичной компании, цена ее акций выросла более чем на 3000%! (
Российская мебельная компания Mr.Doors в конце 90-х гг. в корне меняла свои взаимоотношения с дилерами и предлагала партнерам комплектующие для сборной мебели по ценам – на 40%! превышающим цену аналогичных комплектующих на рынке. Почему же дилеры были рады такому предложению? В замену они получали подробные инструкции о том, как организовать производство у себя в городе, как оформить салоны продаж, как общаться с клиентом, как проводить сервисное обслуживание, как вести бухгалтерский учет и др. Т.е. – фактически полный консалтинг – как организовать свой успешный бизнес, с помощью которого можно получать постоянный доход даже при таких высоких затратах на комплектующие. Или, точнее, именно благодаря таким затратам на комплектующие.
Шаг 3. Выбираем оптимальное решение. Безусловно, изменения нашего продукта имеют для клиента разную ценность, и необходимо выбрать именно тот сервис, который будет для клиента наиболее притягательным, для нас – наименее затратным, а для конкурента – сложно повторимым. Выбираем из возможных вариантов наиболее перспективное, реалистичное, интересное и малозатратное решение.
Шаг 4. Реализуем на практике. Улучшения стандартных предложений всегда упираются в порог рентабельности. Новые предложения на какое-то время снимают эти ограничения. Компании, которая постоянно внедряют изменения, — выходят за рамки обычных ограничений.
Шаг 5. Получаем хорошую прибыль и пишем кейс )))
