Часть1. Материальная мотивация менеджера по продажам. Почему не работает стандартная схема

Что происходит, если система оплаты плохо настроена?

Если система оплаты менеджера по продажам плохо настроена, то нас ждет много неприятностей. К ним относятся следующие:

• Менеджеры не хотят искать новых клиентов
• Менеджеры не развивают сделки
• Менеджеры не готовятся к сложным переговорам
• Менеджеры делают свою работу без всякого удовольствия как «из-под палки»
• Менеджеры демонстрируют продажи в три раза ниже, чем могли бы

Все эти симптомы, мало того, что резко снижают коммерческие показатели компании, но еще и превращает жизнь коммерческого директора просто в ад.

Не надо коммерческих потерь, не надо ада, нужны технологии формирования заработной платы для наших менеджеров.

Стандартные подходы оплаты

Давайте начнем со стандартных подходов. На российском рынке накрепко прижилась схема оплаты менеджера по продажам, которая состоит из двух элементов: Базовый оклад + % от оборота. Данная схема имеет несколько плюсов.

1. Схема: Базовый оклад + % от оборота – удобна для компании. При небольшом базовом окладе и высоком проценте от оборота компания вкладывает минимальные средства в обеспечение продаж и делит риски непостоянных объемов вместе со своими продавцами. Есть объемы – платим своим продавцам, нет объемов – ничего не платим, экономим на издержках
2. Схема: Базовый оклад + % от оборота – проста и понятна для самих продавцов. Всегда можно точно подсчитать свой потенциальный заработок с любой сделки. Чем проще и понятнее вознаграждение, тем выше мотивация. Схема: Базовый оклад + % от оборота – идеально подходит для однотипных быстрых продаж, где примерно одинаковая сумма сделки и одинаковая сумма среднего чека, где продажи совершаются достаточно быстро и не требуют дополнительных промежуточных шагов, где от продавца не ждут разноплановых действий. Для однотипных продаж схема идеальна. Например, к простым однотипным продажам относится обслуживание клиента сфере фастфуда. Небольшой ассортимент, комплексное предложение, одинаковый размер среднего чека.

Где они, эти однотипные простые продажи?

Если бы все продажи были простыми и однотипными, стандартная схема с процентом от объема продаж подходила бы идеально. Другой вопрос – а где они, эти простые однотипные продажи? Клиенты разные, выбирают разный ассортимент, решают  разные задачи. Средний чек колеблется в десятки раз. Длительность сделки меняется от одной недели до года. Сложность сделки может потребовать простого выставления счета или космического количества шагов.

И стоит ли удивляться, что стандартная излюбленная схема перестает работать, когда продажи усложняются?

В каких случаях стандартная схема перестает мотивировать менеджера отдела продаж.

1. Схема перестает работать, если менеджер «сидит на процентах» от постоянных клиентов. Типовая ситуация: 5 лет назад, тогда еще начинающий менеджер Серега Соколов, бегал в мыле за клиентами, из кожи вон лез, чтобы закрыть сделку и получить вознаграждение. Сейчас клиенты стали постоянными, и все продажи у Сереги – это простое выставление счетов с периодической болтовней о погоде. Из активного бойца с горящими глазами наш специалист превратился в замшелого администратора, который получает незаработанные деньги. И вы попробуйте хоть слово ему сказать: «эээ… там… это… может быть, привлечь новых клиентов?» Серега получает достаточно денег, чтобы  не делать травмирующие звонки и не ввязываться в сделки с неопределенным результатом.
2. Схема с процентом перестает работает, если сделка удлиняется, и для получения результата менеджеру необходимо совершать множество промежуточных действий. Здесь начинают действовать две закономерности, снижающие мотивацию нашего бойца. Первая закономерность:  уровень мотивации обратно пропорционален времени получения вознаграждения. То есть, чем дальше результат, а соответственно вознаграждение в виде процента от сделки, тем уровень мотивации ниже. Вторая закономерность: уровень мотивации обратно пропорционален уровню трудозатрат, которые надо приложить для получения вознаграждения. То есть, чем больше телодвижений надо сделать для получения процента по сделке, тем ниже желание развивать такой проект. На практике все руководители прекрасно знают эти закономерности. Продавцы, вместо того, чтобы бороться за крупную сделку, которая когда еще сработает! и которая требует большого количества звонков, писем и встреч, предпочитают тратить время на мелкую продажу, которая реализуется быстро и безболезненно. Результат – менеджеры заняты тем, что оформляют сделки по 40.000 рублей, вместо того, чтобы развивать сделки по 4 млн рублей.
3. Схема с процентами перестает работать в ситуации, когда сделка сильно зависит от качества переговоров. У меня была компания-клиент, которая предоставляла строительные услуги для аэропортов. Весь рынок для данных услуг состоял из 7 потенциальных заказчиков. И здесь наплевательская позиция к покупателю: одному не понравилось, нестрашно, придет другой, — не прокатит. Здесь одному не понравилось, второму, третьему, а вот уже и рынок закончился! Все переговоры на таких рынках требуют хорошо проработанных технологий с хорошо подготовленными переговорами.

Если у нас сделки, которые в большой степени зависят от качества переговоров, а при этом система оплаты не учитывает данную специфику, то коммерческий директор может убиться веником, постоянно повторяя: готовьтесь к переговорам, готовьтесь к переговорам, готовьтесь к переговорам… Бойцы важно кивают: «да, да, очень важно готовиться к переговорам».  А потом — хватают свои папочки и бегом бегут на встречи без всякой подготовки. Результат – проигранные сделки и недополученные объемы продаж.